Часом позже Орен и его босс Гэлин Сусман уже примчались в мой офис и стали решать, что же делать. «Главное — не беспокоиться, — принялись мы убеждать друг друга. — Мы восстановим данные из резервной системы сегодня же вечером. По сути, мы потеряем лишь полдня работы». Однако затем наступило случайное событие номер два — мы обнаружили, что специально разработанная нами система резервного копирования работает некорректно. «История игрушек 2» пропала окончательно — и вот тут наступила паника. Восстановление фильма потребовало бы усилий 30 человек в течение целого года.
Я помню собрание, на котором руководители компании, полностью уяснившие масштаб проблемы, собрались в конференц-зале, чтобы обсудить имеющиеся у нас возможности — и казалось, что возможностей уже нет. Затем, примерно через час после начала обсуждения, Гэлин Сусман, технический директор фильма, вспомнила кое-что важное: «Подождите-ка, — сказала она. — Возможно, резервная копия есть на моем домашнем компьютере». Примерно за шесть месяцев до этого у Гэлин появился второй ребенок, и поэтому она большую часть времени работала дома. Чтобы сделать рабочий процесс более удобным, она создала программу, копировавшую всю базу данных о фильме на ее домашний компьютер в автоматическом режиме раз в неделю. И это третье случайное событие могло стать для нас спасением.
Через пару минут Гэлин и Орен уже неслись в ее «вольво» к дому в Сан-Ансельмо. Они взяли компьютер, укутали его в одеяла и аккуратно положили на заднее сиденье. Затем они доехали в полосе для медленного движения до офиса, где компьютер был, выражаясь словами Орена, «внесен в здание Pixar, как египетский фараон». Благодаря файлам Гэлин к нам вернулся Вуди — а вместе с ним и весь фильм.
И вот перед нами промелькнули две неудачи и одна удача (все — случайные и непредвиденные). Однако подлинный урок этого события состоял в том, что мы сделали потом. Если говорить коротко, мы не теряли времени на взаимные обвинения. После потери фильма наш новый список приоритетов стал выглядеть так: 1) восстановить фильм; 2) починить систему резервного копирования; 3) установить предупредительные ограничения, значительно затрудняющие получение прямого доступа к команде на удаление.
Примечательно, что в этом списке не было еще одного пункта — найти человека, отвечавшего за ввод неправильной команды, и наказать его.
Кто-то может подвергнуть сомнению наше решение, полагая, что, несмотря на всю ценность доверительной среды, ответственность без последствий может стать тормозом на пути к совершенству. Я полностью выступаю за наделение каждого сотрудника ответственностью. Однако в данном случае я размышлял так — наши сотрудники преисполнены благих намерений. Идея о возможности контролировать или предотвращать все случайные проблемы наивна и неправильна. Если же вы говорите людям, что разрешаете им самостоятельно решать свои проблемы, придется вести себя соответствующим образом. Разумеется, вам стоит убедиться в том, что все понимают, насколько важно для всех нас избегать подобных проблем в будущем. Однако вы всегда — всегда! — должны вести себя так, чтобы ваши слова не расходились с вашими делами.
Что общего между этой историей и стохастическим, или случайным, самоподобием? Если говорить коротко, то когда вы начинаете относиться к большим и малым проблемам, как к явлениям с одинаковой структурой, это помогает вам правильно видеть происходящее. Более того, это помогает вам оставаться открытыми для понимания важной реальности: если все наше тщательное планирование не может предотвратить возникновения проблем, то лучший метод действий — позволить сотрудникам на каждом уровне самостоятельно решать проблемы и верить в то, что они смогут это сделать. Мы хотим, чтобы люди понимали: они могут сами предпринимать шаги по решению проблем, не спрашивая разрешения. В этом случае возникшая у Гэлин необходимость работать дома заставила ее импровизировать и загружать версию фильма раз в неделю. Если бы не она, Pixar не успела бы уложиться в срок со сдачей «Истории игрушек 2», а это стало бы катастрофой для нашей крошечной публичной компании. Людей, действующих без заранее согласованного плана, нельзя наказывать за «несанкционированные шаги». Культура, позволяющая всем, вне зависимости от должности, остановить сборочную линию (как фигурально, так и буквально), позволяет максимально вовлечь в процесс творческих сотрудников, желающих оказать компании помощь. Иными словами, на случай неожиданных проблем мы должны запастись неожиданной ответной реакцией.
Второй вывод связан с нашим пониманием границы между большим и малым — или, если угодно, между добром и злом, важным и неважным. Мы склонны считать, что незначительные, ожидаемые проблемы и масштабные и непредвиденные кризисы имеют принципиально разную природу. Это убеждение, в свою очередь, заставляет нас ошибочно верить, что подходить к этим двум явлениям нам следует по-разному. Однако такой выраженной границы не существует. Во всех ключевых аспектах большие и малые проблемы одинаковы.
Эта концепция крайне важна, однако сложна для понимания. Большинство людей склонно расставлять все по приоритетам; в начало списка они помещают самые важные проблемы, а под ними — проблемы, на их взгляд, второстепенные. Однако маленьких проблем обычно слишком много, чтобы принять их все во внимание. Поэтому люди чертят горизонтальную линию над тем, что не смогут отследить, а затем направляют всю свою энергию на решение проблем, оказавшихся выше черты. Я же исповедую другой подход: позволить большему количеству людей решать проблемы без дополнительного разрешения. Терпимо (и без обвинений) относясь к их ошибкам, мы сможем решить куда больше серьезных проблем. Даже если в этом сценарии возникает случайная проблема, она не вызывает паники, поскольку у нас уже есть кто-то, готовый ей заняться. Сотрудник или компания в целом адекватно реагируют на появление проблемы, поскольку не находятся в замороженном или запуганном состоянии и не ждут одобрения. Ошибки будут возникать всегда, но, как подсказывает мой опыт, при таком подходе их будет меньше, они будут происходить реже, и сотрудники смогут заняться их решением раньше, чем это приведет к серьезным последствиям.
Как я уже говорил, при первом столкновении с проблемой вы не всегда представляете себе ее масштаб. На первый взгляд, незначительная, она на самом деле может оказаться той последней соломинкой, которая сломает спину верблюду. Если вы склонны раскладывать проблемы по группам, то порой вам будет сложно понять, к какой группе отнести конкретную проблему. Сложность связана с тем, что мы распределяем проблемы по размеру и важности, часто игнорируя незначительные «заморочки» из-за их большого количества. Однако если вы передадите «владение» проблемой вниз по иерархической лестнице, то каждый сотрудник посчитает для себя возможным (а порой и интересным) решить вставшую перед ним проблему, большую или малую. Я не могу предсказать всего, что будут делать сотрудники в критических ситуациях, да это и не нужно. Главное заключается в создании обратной связи, учитывающей структуру проблемы.
Польза любого значительного кризиса состоит в том, что он дает менеджерам шанс направить сотрудникам четкие сигналы относительно ценностей компании и ожидаемой роли каждого сотрудника. Когда недостатки фильма слишком режут глаз и мы в процессе работы выбрасываем этот фильм в корзину, начиная все с самого начала, то тем самым четко показываем людям, что ценим качество своих фильмов выше всего остального.
До сих пор я говорил о хаотичности в контексте событий. Однако непредсказуемым может оказаться и человеческий потенциал. Мне доводилось знать гениев, работать с которыми было настолько тяжело, что с ними приходилось расставаться. С другой стороны, некоторые из наших самых ярких и эффективных сотрудников были уволены с предыдущих мест работы как раз якобы из-за отсутствия этих качеств. Конечно, было бы здорово найти универсальное средство для излечения недостатков характера сложных людей, но пока что в нашем распоряжении его нет. Характер человека формируется настолько большим количеством неизвестных и неизмеримых личных факторов, что нам даже не стоит притворяться знатоками в этом вопросе. Конечно, каждый менеджер хочет нанять отличных сотрудников. Что касается нас, то, честно говоря, поначалу мы действительно не знали, кто именно из наших коллег будет способен сделать нечто новое. Я верю, что для менеджера крайне важно создать определенное пространство для выявления потенциала сотрудников, развития их таланта и совершенствования. Менеджер должен дать сотрудникам шанс достичь новых высот, понимая, что это удастся далеко не всем.
Уолт Дисней был настолько уникальным талантом, что никто не мог себе представить, как будет выглядеть компания без него. И, разумеется, после его смерти не нашлось никого, способного занять его место. На протяжении многих лет сотрудники Disney пытались сохранить внедренный им дух, постоянно спрашивая себя: «Что сделал бы в этой ситуации Уолт?» Возможно, они думали, что это вопрос поможет им сохранять верность новаторскому духу Диснея. В реальности же случилось обратное. Поскольку сотрудники смотрели назад, а не вперед, они все сильнее привязывались к сохранению статус-кво. В компании укоренился страх перед переменами. Стив Джобс хорошо знал об этом парадоксе и часто рассказывал про него сотрудникам Apple, добавляя, что сам бы не хотел, чтобы сотрудники задавались вопросом: «Что бы сделал Стив?» Никто — ни Уолт, ни Стив, ни сотрудники Pixar — никогда не достигали успеха, цепляясь за то, что работало раньше.
