В начале собрания несколько минут заняла шутливая болтовня – начальник, Амброуз, отпускал добродушные комментарии в адрес каждого из присутствующих. Каждый попадался на удочку и отвечал таким же беззаботным юморным уколом. Затем наступил резкий перепад в настроении, когда Амброуз взял собрание под контроль. Один за другим, кратко и эффективно разбирались рабочие вопросы. Каждый вопрос обсуждался с одним или несколькими участниками. С каждым человеком происходил краткий диалог, каждый рассказывал о состоянии дел, чтобы Амброуз мог понять, какой прогресс достигнут за неделю. В ходе собрания участники получили примерно поровну времени своего босса, и при этом каждый диалог вёлся двумя людьми, в то время как все остальные молча слушали. Во время выступления Элен я заметил, что Роджер отвлёкся, очевидно, планируя, что ему говорить, когда до него дойдёт очередь. В конце собрания Амброуз установил приоритеты для каждого участника. Что же не так в этой до боли знакомой картине? На мой взгляд, то ощущение, что это вовсе не собрание; это церемония.
Т. Д.Когда вы созываете собрание на N человек, нормально предположить, что все присутствующие находятся в конференц-зале потому, что они должны взаимодействовать друг с другом, чтобы придти к определённым заключениям. Когда же вместо этого участники собрания взаимодействуют лишь с одной ключевой фигурой, причём по очереди, отсутствует понимание необходимости такого собрания; начальник с равным успехом мог бы пообщаться отдельно с каждым подчинённым, не обязывая других слушать.
В начале мы говорили, что ваша потребность – потребность начальника – удовлетворяется, возможно, за счёт времени некоторых из подчинённых. Это же в порядке вещей? Ведь именно этим занимаются начальники, чтобы владеть ситуацией? Разве это не законная стоимость управления, координирования сложных предприятий? И да, и нет. Собрание не требуется, чтобы получить информацию о состоянии дел, существует много более экономных способов сделать это. Мы наблюдаем удовлетворение потребности начальника не в информации, но в перестраховке. Оно даёт понять, что начальник есть начальник, он или она управляет собранием, явка обязательна, иерархия соблюдена.
Собрания, посвящённые положению дел, нужны, чтобы подчёркивать положение
Настоящее рабочее собрание созывается, когда есть реальная потребность в совместном обдумывании некоторых вопросов всеми собравшимися. Смысл собрания в том, чтобы достичь общего мнения. Такое собрание – почти по определению событие спонтанное. Спонтанность предполагает, что это собрание отсутствует в расписании. Любые регулярные сборища, таким образом, попадают под подозрение, что имеют своей целью церемонии, а не достижение консенсуса. Очевидный пример – еженедельные собрания, посвящённые положению дел. И хотя их целью, вроде бы, является доклад о положении дел, настоящий смысл таких собраний в подтверждении положения. И речь не о состоянии работы, а о статусе начальника.
Организации нуждаются в церемониях. Абсолютно разумно созывать собрания со строго церемониальными целями, особенно на промежуточных проектных финишах, когда приходят новые люди или же чтобы отметить хорошую работу группы. Такие собрания не тратят впустую ничьё время. Они отвечают на реально существующую потребность в признании. Они закрепляют членство в группе – его важность и ценность. Однако церемониальные собрания, закрепляющие лишь начальственность начальника, – пустая трата времени.
Когда начальники нуждаются в этом особенно сильно, гнёт подобных собраний может расти практически безгранично. Скажем, нам известна организация, где нормой являются ежедневные двухчасовые собрания. Если участники в момент, когда происходит собрание, работают вне офиса, они должны позвонить и участвовать в собрании по громкой связи все два часа. Неявка считается серьёзным проступком и карается серьёзными штрафами.
Преждевременный набор
Собрания – не единственный способ впустую тратить чужое время. Когда персонал включают в проект слишком рано, в самом начале, время сотрудников практически всегда тратится впустую. Опять же можно считать, что этого греха легко избежать: просто вычислим, насколько быстро работа займёт новых людей, затем будем нанимать людей с уже известной скоростью. И хотя это кажется абсолютно разумным, политически такое решение часто невозможно.
Проекты начинаются с планирования и проектирования, и на этой стадии наиболее эффективны маленькие команды. Когда важно проектирование (а так оно и есть для всех проектов кроме примитивных), оно может занимать до половины всего времени проекта. Это позволяет предложить идеальный план набора людей, иллюстрируемый рис. 33.1:
Если проект рассчитан на два года, то большая часть персонала не поднимется на борт, пока не пройдёт от шести месяцев до года. Ну и что? План набора выглядит немного необычно, но если нужна именно такая динамика, почему нет?
Проблема становится очевидной, когда проект ограничен временем – что можно сказать о любом проекте. Если клиент и высшее руководство постановили, скажем, что работа должна быть сделана за год, это отсекает большую часть запланированной работы по проекту (рис. 33.2):
Существует естественное стремление компенсировать потерянное время в самом начале. Ну вот, мы получаем проект в знакомом стиле преждевременного набора (рис. 33.3):
Разумеется, знай вы, что усилия, приложенные раньше необходимости, окажутся потерянными, вы бы не стали этого делать, правда? Возможно, что все равно стали бы. Вы можете сделать вывод, что шансы успеть к столь жёстким срокам, независимо от динамики набора людей, практически равны нулю. И если вам все равно придётся опоздать, то лучше прямо сейчас подумать, как вы будете выглядеть в случае, если пренебрежёте ранним набором, а руководство решит сократить сроки. Даже если ранний набор окажется пустой тратой ресурсов, ваше политическое положение в конечном итоге будет более приятным, чем если бы вы первые шесть месяцев работали с ограничениями в персонале. Ранний же недо-набор, а на него непременно обратит внимание разочарованное командование, может сделать вас участником Малой лиги[89].
Насколько часто проекты включают преждевременный набор по политическим причинам? О, не очень часто. Вероятно, не более чем 90% всех проектов страдают от преждевременного набора.
Не в лучшем свете выступает доминирующая культура в организациях, занятых разработкой: несмотря на все разговоры об умеренности, руководитель подвергается политическому риску, управляя проектом с умеренной динамикой набора персонала, основанной на анализе потребностей и проектных спецификациях[90].
Снова дробление
Когда время уходит впустую вследствие ненужных собраний и преждевременного набора, люди знают об этом. Их раздражение объяснимо. Если подобных потерь много, они, вероятно, проинформируют и вас. Так что эти проблемы, пусть и серьёзные, по крайней мере видимы. Однако существует ещё один способ впустую тратить чужое время, и часто он проходит незамеченным, а потому не подлежит коррекции. Он связан с дроблением времени, которое мы упоминали в разговоре о травле команд в главе 20. Идея в том, что дробление времени работника интеллектуальной сферы на многочисленных задачах гарантирует, что ему или ей придётся участвовать в двух или более различных рабочих группах, ни одна из которых не имеет хороших шансов на кристаллизацию в настоящую команду.
Дробление времени практически наверняка отравляет команду, но имеет ещё и другой коварный эффект: время человека всегда тратится впустую. Сотрудник, у которого множество заданий (немного новых разработок, поддержка устаревшего продукта, поддержка продаж, а может быть, ещё и поддержка пользователей), затрачивает значительную часть рабочего дня на переключение. Это время в большой степени невидимо. Работник откладывает задачу по проектированию, чтобы ответить на телефонный звонок, работает с позвонившим двадцать минут, рассказывая о том, как перенастроить базу данных в одном из ранних продуктов компании, а затем возвращается к проектированию. Если постоять рядом с этим человеком с секундомером, вы навряд ли заметите потерянное время. Потери скрыты в медленном возврате к проектированию, они являются прямым результатом прерванного потока.
Дробление особенно вредоносно, когда две задачи требуют качественно различных рабочих привычек. Так, смешивание проектирования (требующего много времени на погружение, относительной тишины и качественного времени взаимодействия с небольшой группой людей) с задачей поддержки по телефону (требующей постоянного прерывания, постоянной доступности, быстрой смены фокуса) гарантированно минимизирует ход работы над той из задач, которая требует большего сосредоточения. Время, впустую затрачиваемое на попытки включиться обратно в работу, можно оценить лишь по раздражительности работника. Вы можете никогда не услышать об этой проблеме, потому что столкнувшиеся с ней люди с большой степенью вероятности будут винить только себя самих.
