Можете ли вы рассказать мне еще раз, где вы нашли этот материал?
Однажды мне предложили прочитать несколько лекций в Канаде. Директор компании встретил меня в аэропорту вечером накануне моего первого выступления и пригласил в уютный номер гостиницы на встречу с другими руководителями, моими будущими слушателями. Эти менеджеры играли в покер. В номере стояло три стола, за каждым из которых сидели по четыре человека. Все игроки смеялись и шутили; энергия била из них ключом. Сотни долларов переходили из рук в руки. Игра прекратилась лишь глубокой ночью.
Когда эти люди покидали номер, я заметил нечто очень интересное. В четыре часа утра, после ночи, проведенной за карточным столом, они выглядели бодрыми и свежими. Некоторые из них говорили: «Отличная игра. Давайте соберемся завтра еще раз».
Я удивлялся тому, что произошло. Если бы я собрал этих же руководителей на совещание, то через два часа они были бы подобны выжатым лимонам. Ни один из них даже не заикнулся бы о следующем заседании комитета.
Глядя на их радостное возбуждение, я размышлял о различии между игрой в покер и посещением заседания комитета. Если бы тем же руководителям было бы дано групповое задание принять решение, то почему они не стали бы вести себя таким же образом, как при игре в покер? Эта игра в покер вдохновила меня на составление учебных программ по совместному менеджменту, осуществляемому посредством командной работы, а не за счет усилий комитета. Теперь скажите мне, в чем различие между игрой в карты и осуществлением менеджмента усилиями комитета?
Когда люди играют в карты, они развлекаются.
Развлечение – это результат, а не причина. Различие состоит не в том, что люди любят играть. Большинство менеджеров любят также и руководить. Им нравится принимать решения.
В покере они ценят возможность соперничества.
Но в бизнесе они также конкурируют между собой. Здесь тоже есть вызов.
Они все начинают игру с равными шансами на выигрыш?
Да, но то же самое вы можете сказать и про бизнес.
Правила! В игре есть четкие правила.
Верно. Вы не стали бы играть в покер или в другую игру с людьми, не соблюдающими правил. Вы бы не стали им доверять. Во всех играх имеются свои правила. Когда дети придумывают свои игры, то первым делом они договариваются о правилах. Если кто-то нарушает правила, то игра прекращается и начинается драка. Любые взаимосвязи в нашей жизни регулируются правилами. Мы просто должны их выявить. Не существует функциональной взаимосвязи без правил поведения, хотя мы не всегда о них знаем и не всегда их понимаем. То, что разрушает функциональную взаимосвязь, называется болезнью или проблемой, которая возникает, когда мы осознанно или неосознанно нарушаем какие-то правила.
Когда мы приезжаем в другую страну и совершаем что-то противоречащее ее культуре, мы понимаем, что должны изучать местные обычаи, которые по сути являются правилами этой культуры. Жизнь, мой друг, это долгая игра, и вам следует знать ее правила.
Знать – это не проблема. Трудность представляет изучение этих правил, потому что они постоянно изменяются.
И с каждым годом все быстрее.
Итак, как же это сказывается на нас? Почему знать правила и играть по ним так важно?
Потому что не существует командной работы без взаимного уважения и доверия. А взаимное уважение и доверие невозможно без приверженности совместно согласованным правилам поведения.
Если это верно, то соблюдение надлежащих правил также сделает командную работу возможной.
Теперь вы меня поняли. Вот что я делал. Я применял администрирование A к интеграции I.
Все не вызывающее уважения или не укрепляющее доверия должно быть запрещено, а все укрепляющее доверие и уважение должно поощряться.
И в этом заключается конечный вывод?
Да. Правила, поощряющие доверие и уважение!
Но что означает уважение? Как вы можете обеспечить уважение посредством применения правил?
Я нашел ответ на этот вопрос в книге философа Иммануила Канта. Он сказал, что уважение – это признание суверенитета другой стороны.
Но что означает суверенитет в данном случае?
Подумайте о том, что он означает в международных отношениях.
Он означает, что страна имеет законное право делать то, что она хочет, исходя из своих собственных внутренних интересов.
Верно, и если она принимает решение по своим внутренним делам, которое нам не нравится, мы не можем использовать вооруженные силы, чтобы заставить эту страну изменить свое решение. Ведь в этом случае мы нарушим ее суверенитет.
Правильно.
Но то же самое применимо и к межличностным отношениям. Я признаю ваше право думать и говорить не так, как я, потому что это ваше внутреннее дело. Вы не пытались воздействовать на меня; я вас уважаю. Если же я заявляю: «Как вы посмели так думать и говорить? Это самая большая глупость, которую я когда-либо слышал!» – то что я тогда делаю? Я использую свою бомбардировочную авиацию, чтобы заставить вас изменить свою точку зрения, хотя все, что вы сделали, это просто высказали свои мысли вслух. Ваши высказывания не были действиями, направленными против меня, и не оказали на меня никакого влияния.
Да. Вольтеру приписывают следующие слова: «Я не согласен с вашими идеями, но я готов отдать жизнь за ваше право свободно их высказывать». Таким образом, взаимное уважение означает, что каждый из нас признаёт право другого иметь и высказывать свое собственное мнение, отличное от нашего.
Верно.
А что можно сказать о взаимном доверии?
Я работаю над этим вопросом. Раньше мне казалось, суть взаимного доверия выражается словами: «Не делай другим того, чего бы ты не хотел, чтобы другие делали тебе».
Но это неправильно с точки зрения взаимного доверия для коммуникаций, помните?
Да, я это помню. Нам необходимы объединенные и синхронизированные различия; нам необходима гармония – не вопреки, а благодаря различиям. Если правила не соблюдаются должным образом, мы можем получить единство, которое убьет различия, или различия, которые убьют единство.
Я сбит с толку и не удовлетворен этим объяснением.
Я тоже. Я по-прежнему работаю над этой темой, и кто знает, сколько еще времени мне потребуется. Но это позволяет вам увидеть те трудности, которые я преодолел и продолжаю преодолевать для того, чтобы прийти к тому, о чем я вам только что говорил. Очень сложно сделать понятия простыми и очень просто сделать их сложными.
Не будете ли вы так любезны сообщить мне несколько проверенных вами правил, которые могли бы помочь мне выбраться из этого лабиринта?
Я разработал правила, которые проверил во многих компаниях и в условиях разных культур. Я обнаружил, что люди могут изменять свое поведение без разговоров о взаимном доверии и уважении. Если структура организации изменялась, а люди знали правила поведения, обеспечивавшего взаимное уважение и доверие, то отгадайте, что в результате происходило? Люди естественным образом начинали работать со взаимным доверием и уважением. Я эмпирически разработал программу модификации поведения – не когнитивную программу, – которая призвана убедить людей изменить отношение с помощью знания фактов.
Не могли бы вы дать мне несколько примеров применения этих правил?
Они очень простые, но их простота делает их очень действенными. Я предупреждаю вас, что крайне опасно недооценивать их силу только потому, что они выглядят так просто.
Почему вы меня предостерегаете?
Потому что у некоторых людей благодаря усилиям отдельных представителей научного мира выработалось представление о том, что если что-то не является сложным, то значит, оно является слишком простым для того, чтобы успешно работать. В действительности же все оказывается совсем не так. Если что-то не является простым, то оно является слишком сложным. Я потратил годы на то, чтобы упростить некоторые вещи, и поверьте мне, это была трудная работа.
Тогда назовите мне эти простые, но действенные правила, которые вы усвоили.
Хорошо, я приведу вам пример. Одно из правил касается времени начала собрания. Обычно собрания не начинаются вовремя. Те немногие люди, которые приходят вовремя, чувствуют себя дураками. Важные персоны, как правило, опаздывают, и чем более важными они являются, тем позднее они считают возможным приходить на собрания. Иногда вы можете проанализировать всю организационную иерархию, наблюдая за тем, в какой последовательности появляются люди в зале заседаний. Босс приходит последним, и если кто приходит позже него, то это воспринимается как оскорбление. Первое правило моей методологии требует начинать собрания вовремя. Это позволяет продемонстрировать уважение ко всем присутствующим.
Но что, если кто-то действительно не имеет возможности прийти вовремя?
