У данных есть свои ограничения, и на них не всегда стоит безоговорочно полагаться. Правильно анализировать данные непросто, а предполагать, что вы всегда знаете, что они значат, — крайне опасно. Иногда анализ данных приводит к ложным выводам. Поэтому я предпочитаю думать о них как лишь об одном способе изучения происходящего, одном из многих инструментов, которые мы можем использовать для поиска скрытого. Если мы считаем, что данные сами по себе способны дать нам все ответы, значит, мы неправильно применяем этот инструмент. Некоторые ударяются в крайности: кто-то не проявляет к данным вообще никакого интереса, кто-то считает, что результаты измерений сами по себе способны заменить процесс менеджмента. Каждая из этих крайностей приводит к ложным заключениям.
Выражение «Вы не можете управлять тем, что не в состоянии измерить» — это максима, которую проповедуют, в которую верят, которую разделяют многие представители мира бизнеса и образования. Однако по своей сути эта фраза довольно нелепа — люди, произносящие ее, просто не понимают, насколько много в нашей жизни спрятано от нашего видения. В значительной мере то, чем мы управляем, просто не может быть измерено, а непонимание этого порой приводит к неожиданным последствиям. Проблема возникает, когда люди думают, что данные способны нарисовать полную картину. Это заставляет их игнорировать то, что они не могут увидеть. Мой же подход таков: изменяйте то, что можете, и признавайте, что многое в своей деятельности вы изменить не в состоянии.
Я хочу завершить этот список рассказом об основании Университета Pixar и, в частности, о классах по рисованию Элиз Клайдман, позволивших нам расширить свои мыслительные способности. Первые занятия пользовались настолько большим успехом — в них приняло участие 100 из 120 сотрудников, работавших в то время в Pixar, — что мы постепенно начали расширять круг дисциплин. На протяжении многих лет мы предлагали сотрудникам бесплатные занятия по скульптуре, рисованию, актерскому мастерству, медитации, танцам живота, кинопроизводству в режиме реального времени, компьютерному программированию, теории дизайна и цвета и даже балету. Для этого нам приходилось не только тратить время на поиск лучших учителей за пределами компании, но и нести вполне реальные расходы, поскольку сотрудники занимались учебой в свое рабочее время.
Что же получала взамен компания?
Эти занятия сами по себе не приводили к повышению производительности наших сотрудников. Главная их ценность выражалась в том, что на наших занятиях помощник осветителя сидел рядом с опытным аниматором, а тот, в свою очередь, — рядом с юристом, бухгалтером или охранником. В классе люди взаимодействовали совсем не так, как на работе. Они могли позволить себе быть неловкими, расслабленными, открытыми и уязвимыми. Благодаря отсутствию иерархии они свободно общались. Университет совершенствовал корпоративную культуру просто за счет того, что все вместе работали над тем, чтобы нарисовать портрет, написать программу или укротить комок глины. Все сотрудники Pixar, вне зависимости от должностей, учились уважать работу своих коллег. Мы все вновь превратились в новичков. Творчество допускает и неверные шаги, и несовершенство.
Я вполне понимаю руководителей многих компаний, задающихся вопросом о ценности подобных занятий. Описанное мной выше социальное взаимодействие привело к целому ряду неожиданных преимуществ для всех нас. Однако целью Университета никогда не было превращение программистов в художников или художников в танцоров живота. Скорее, цель состояла в том, чтобы показать, насколько каждому из нас важно познавать что-то новое. И если вы хотите сохранить гибкость в работе, то такие классы крайне важны — делая то, чем вы никогда прежде не занимались, вы сохраняете свои мозги в рабочей форме.
В детстве мы открыты идеям других, потому что нам нужно быть открытыми, чтобы учиться. Почти все, что видят дети, они видят впервые. У ребенка просто нет иного выбора, кроме как принимать новое. Однако если такая открытость прекрасна, то почему мы утрачиваем ее в процессе взросления? Где именно на этом пути мы превращаемся из ребенка с широко открытыми глазами во взрослого, который боится сюрпризов, имеет ответы на все вопросы и стремится контролировать все возможные исходы?
Этот вопрос заставляет меня вспомнить, как много лет назад я оказался на художественной выставке в начальной школе, где училась моя дочь. Ходя по холлам и классам и изучая наброски и картины, сделанные школьниками разного возраста, я заметил, что рисунки учеников первого и второго классов выглядят более интересными и свежими, чем учеников пятого класса. Было очевидно, что в какой-то момент жизни пятиклассники поняли: их рисунки не выглядят достаточно реалистичными, — и застеснялись. Что случилось дальше? Их рисунки обрели технику и утратили «живинку» — школьники боялись, что их прежнюю манеру рисования начнут считать «ошибочной». Страх осуждения со стороны начал мешать их креативности.
Если страх преследует нас уже в школе, не приходится удивляться тому, что нам невероятно сложно отключить в себе этого внутреннего критика во взрослом возрасте. В корейском дзен-буддизме вера в пользу движения в сторону от уже известного описывается выражением, которое буквально означает «незнающий мозг». Креативным людям крайне важно иметь подобный «незнающий мозг» — то есть открываться будущему, как это делают дети. А в японском дзене идея отказа от ограничений уже известного нам выражается словосочетанием «мышление новичка». Люди годами практикуются в его обретении и сохранении.
Основатели новой компании должны обладать «мышлением стартапа» — менталитетом новичка, открытого ко всему. В конце концов, что им терять (и порой с течением лет они с завистью воспоминают это время)? Но когда компания становится успешной, ее руководители часто отказываются от менталитета стартапа, так как считают, что теперь уж наверняка знают, что им нужно делать. Они больше не хотят быть новичками. Возможно, это стремление и присуще человеческой природе, но ему надо сопротивляться. Отказываясь от мышления новичка, вы начинаете заниматься повторами. Иными словами, попытка избежать неудачи лишь повышает ее вероятность.
Очень важно обращать внимание на настоящий момент и не позволять мыслям и идеям о прошлом и будущем мешать вашему видению. Почему? Только так вы сможете понять точку зрения других людей, начать доверять им — и, что еще более важно, слушать их. У вас появится желание экспериментировать, с большей охотой заниматься проектами, даже если они закончатся неудачей. Мышление новичка помогает нам разобраться со своим самосознанием и создать собственную петлю обратной связи, при которой, присматриваясь к окружающему миру, мы еще больше оттачиваем свою наблюдательность. Но для творческого успеха вы должны от чего-то оказаться. Как заметил однажды композитор Филип Гласс: «Главная проблема состоит не в том, чтобы найти собственный голос, а в том чтобы избавиться от него».
ГЛАВА 11. НЕОПРЕДЕЛЕННОЕ БУДУЩЕЕ
У многих из нас довольно романтическое представление о том, как возникает креативность. Некоему одиночке, озаренному вдохновением, является перед внутренним взором фильм или какой-то другой продукт. Затем этот вдохновленный одиночка ведет за собой команду людей и со временем выполняет свое великое предназначение. В моем случае получилось совсем не так. Я был знаком со многими людьми, которых считаю творческими гениями (причем не только в Pixar и Disney), но не могу вспомнить ни одного случая, когда бы человек в самом начале работы в точности выражал свое видение желаемого будущего.
Напротив, мой опыт показывает, что творческие люди открывают и осознают свое видение со временем и в результате упорной и длительной борьбы. Иными словами, креативность больше напоминает марафон, а не спринт. Вы должны задать для себя четкий темп. Меня часто просят предсказать будущее компьютерной анимации, и я стараюсь давать максимально обстоятельный ответ. Но, подобно нашим режиссерам, у которых нет ясного видения того, во что вырастут эмбрионы их фильмов, у меня нет ясной картины нашего технического будущего — просто потому, что оно еще не существует. Двигаясь вперед и представляя, что ждет нас в будущем, мы должны полагаться на свои руководящие принципы, намерения и цели, а не на способность видеть и реагировать на события до их возникновения. Мой старый друг из Университета Юты Алан Кей — главный научный сотрудник Apple, познакомивший меня со Стивом Джобсом, — отлично сформулировал эту идею: «Лучший способ предсказать будущее состоит в том, чтобы изобрести его».
Конечно, его слова чем-то напоминают лозунг на автомобильном бампере, но в нем скрыт глубокий смысл. В конечном счете изобретение представляет собой активный процесс, возникающий в результате принимаемых нами решений; чтобы изменить мир, мы должны помочь чему-то новому обрести жизнь. Однако как создавать подобное несформированное будущее? Я верю, что мы все можем создать оптимальные условия, в которых это будущее (в чем бы оно ни заключалось) сможет развиваться и процветать. Именно так и возникает подлинное доверие — однако оно проявляется не в том, что мы всегда знаем, что именно с нами происходит, а в том, что мы можем разобраться с происходящим, объединив свои усилия.
