Компании, позитивно воспринимающие эти изменения, переходят к новой модели — к по-настоящему глобальной фирме, которая ломает национальные границы, разворачивает ресурсы и возможности на глобальном уровне и использует силу человеческого капитала вне организационных границ. Это не перелицовка старой мультинациональной компании. Умные фирмы полностью отказываются от этой модели.
На её месте лидеры строят глобально интегрированные экосистемы, включающие в себя сотни, если не тысячи фирм. Эти новые глобальные предприятия объединяют компоненты деловой активности и производства на мировом уровне ради выпуска товаров и услуг для своих клиентов. Всё — от зарождения предложения до его поставки на рынок — свободно управляется в рамках невидимого глобального сотрудничества.
Кроме того, это не просто новый виток старой цепочки поставок. Поставщики набирают всё большую силу и играют всё более критическую роль во всём — от дизайна и производства до дистрибуции и послепродажного обслуживания. Вместо того, чтобы считать их «поставщиками», компаниям имеет больше смысла рассматривать их как партнёров, а в некоторых случаях — и как равноправных участников.
Огромные компании-производители с многомиллиардными оборотами, такие как CelesTica, Jabil Circuit, Foxconn, Flextronics и Soledxon, создают компьютеры, мобильные телефоны, игровые приставки, сетевые маршрутизаторы, телевизоры и другие устройства для кого угодно в электронной отрасли. Но они, возможно, больше, чем поставщики. Они вносят вклад в дизайн, тестирование, дистрибуцию и ремонт продукта. Каждый из них сделал значительные инвестиции для того, чтобы выполнить эту работу. Если они не смогут добиться почти идеального качества, их клиенты будут дискредитированы или даже проиграют на рынке. Термин «цепочка поставок» подходил для старой иерархической корпорации, но не для фирмы XXI века. Сегодня цепочки становятся сетями ценностей.
На деле, подъём планетарных экосистем для разработки и создания физических товаров знаменует новую главу в эволюции корпорации. Как недавно сказал президент и CEO IBM Сэм Палмизано, «зарождающееся, глобально интегрированное предприятие формирует свою стратегию, своё управление и свои операции с новой целью: всемирной интеграции производства и предоставления ценности».[333] С XIX века наши системы производства не сталкивались с такими большими и фундаментальными изменениями своей структуры.[334]
Как и все новые бизнес-модели, которые мы обсудили, решение о развитии глобального заводского цеха является достаточно сложным для руководителей компаний вне зависимости от того, как они обозначают границы своего предприятия. Как вы решите, что должно быть внутри, а что снаружи, когда оболочка организации становится пористой, а компании объединяются в сеть для создания ценности?
Новая реальность в производстве, как и в других сферах, состоит в том, что границы постоянно размываются. Всё, от Apple iPod и Airbus А380 до набора микросхем Intel, состоит из компонентов и услуг множества фирм — часто сотен. В эпоху модульности, открытых структур, мгновенных коммуникаций и глобально рассредоточенных возможностей ответы на то, кто что будет делать и где будет создана ценность, постоянно меняются. Всем компаниям необходимы эволюционирующее понимание того, в чём их ключевые способности, и новое видение того, как они связаны с совокупностью знаний и возможностей, существующих в их экосистеме.
Мы совместно с коллегами годами доказывали то, что компании должны относиться к различным своим функциям и операциям как к компонентам, которые они могут отделить друг от друга и при необходимости рекомбинировать. Палмизано предупреждает, что «эти решения касаются не просто того, чтобы избавиться от побочных действий, и не того, чтобы просто решить трудовые вопросы.
Они направлены на то, чтобы активно управлять различными операциями, экспертными позициями и возможностями открытия предприятия во множестве направлений. Это позволяет предприятию формировать тесную связь с партнёрами, поставщиками и клиентами».[335] Другими словами, компании должны основывать решения о своих границах на стратегических оценках того, какие операции они хотят оттачивать сами, а какие больше подходят для партнёров, поставщиков и клиентов. В последние годы этот новый императив привёл к нескольким интересным разработкам.
Всё больше машин не изготавливается автомобильными компаниями, по крайней мере, теми компаниями, которые известны потребителю. BMW фокусируется на маркетинге, партнёрстве и взаимоотношениях с клиентами, а также поддерживает экспертную позицию в машиностроении, которую считает очень важной. Но большинство деталей создают поставщики, и всё чаще они собирают саму машину. Правит специализация, и получается, что такая компания, как Magna International, может собрать машину быстрее, дешевле и с большим качеством, чем BMW.
То же самое относится к аэрокосмической и оборонной отраслям. Современный самолёт состоит из десятков тысяч высокотехнологичных деталей. В прошлом такие компании, как Boeing, составляли подробные спецификации для каждой детали и просили поставщиков работать по чёткому плану. Boeing собирала детали в заводском цехе и тратила на сборку одного самолёта недели. Сегодня в разработке самолётов участвуют поставщики, начиная с эскизов, и доставляют готовые собранные части на завод Boeing, где один самолёт собирается, как Lego, за три дня.
Большинство людей считают BMW и Boeing бывалыми новаторами, известные умением применять инженерную компетентность при выводе передовых отраслевых решений на рынки. То, что сейчас они передают ответственность за важные инновации в руки поставщиков, сигнализирует о важном изменении в конкурентной среде. Разработка и вывод на рынок новых физических объектов сейчас означают работу с обширной экосистемой партнёров, обладающей дополнительными навыками и возможностями. Для фирм, дёргающих за ниточки в этих сетях создания ценности, инновация меньше касается изобретения и создания физических объектов и больше связана с управлением или координацией хороших идей.
Boeing и BMW ни в коем случае не отказываются от инноваций. На самом деле, обе компании пользуются освободившимися ресурсами для того, чтобы сфокусироваться на улучшении нескольких направлений ценности, которые больше всего важны для клиентов. Всё больше и больше эти компании фокусируются на новой задаче — управлении всё более незаметным и гибким сплавом дизайна и разработки, поступающим из сообществ множества поставщиков, партнёров и клиентов.
Позже мы вернёмся к этим историям. Чтобы по-настоящему открыть глаза на будущее глобального заводского цеха, давайте прокатимся на мотоцикле, созданном пиринговым производством. Наше путешествие приведёт нас в Китай, место нахождения крупнейшей и самой быстроразвивающейся в мире индустрии мотоциклов. Показателем будущего коллаборативного производства является то, что эта индустрия так близка к Linux, как только может быть сейчас производство. На самом деле, вам будет сложно найти узнаваемую компанию. Наоборот, мотоциклы производятся самоорганизующейся сетью дизайнеров и сборщиков, которые обмениваются дизайнерскими идеями в чайных домиках Чунцина.
Банда модульных мотоциклов
Возможно, вы об этом не слышали, но Чунцин — самая быстрорастущая в мире метрополия, восходящая экономическая гавань Китая и дом для 31 миллиона людей. Расположенный на реке Янцзы, этот бывший торговый центр сейчас постоянно фигурирует в правительственных планах перестройки Западного Китая.
В один день строители будут закладывать 137 000 м2 нового жилья, торговых центров и заводов, более 1370 человек будут обживать разбухающий городской хаос, а объем местной экономики вырастет до 99 миллионов юаней (или 12 миллионов долларов).
Где-то за плотной завесой смога (качество воздуха в Чунцине одно из самых худших в мире) вы найдёте Иня Миншаня,[336] шестидесятилетнего промышленного пионера и ключевую фигуру в превращении города в жестокого потребителя людей, денег и строительных материалов. Четырнадцать лет назад он открыл мастерскую по ремонту мотоциклов, в которой работало девять человек. Сегодня в его компании Lifan работает 9 тысяч человек, а оборот составляет 7,3 миллиарда юаней (более 900 миллионов долларов). Конечно, он уже не ремонтирует мотоциклы; он выпускает более 700 тысяч этих машин для покупателей из более чем 112 стран.
Помимо Чунцина, Lifan имеет заводы во Вьетнаме, Таиланде и Болгарии, дистрибьюторские центры по всему миру, включая Соединённые Штаты, то есть имеет глобальный охват. Инь даже планирует открыть исследовательский центр в Великобритании (его дочь учится в Оксфорде). Если всё пойдёт по плану, Lifan более чем удвоит свою рабочую силу, до го тысяч человек в течение пяти лет, и произведёт достаточно мотоциклов, чтобы стать узнаваемым мировым брэндом в этой отрасли.
