• замена ценности запасов ценностью информации;
• замена физических активов интеллектуальными;
• создание взаимных отношений между компаниями вместо закрытых деловых систем.
Майкл Делл сказал, что по мере того, как развивается компьютерная индустрия, процесс дифференциации продукции становится все более трудным. Поэтому процесс инноваций должен занять свое место как средство конкурентного преимущества. Такие новшества будут стирать традиционные границы между поставщиками и изготовителями, между изготовителями и клиентами. Результатом будет сокращение времени и расстояния в поставке товаров клиентам.
Делл изложил четыре принципа, которым должны следовать фирмы, чтобы повторить успех Dell с «виртуальной интеграцией»:
1. Установите прямые отношения с клиентами.
2. Определите добавочную стоимость вашей компании. Делл сказал: «Создавайте партнерства для капиталоемких и трудоемких услуг и фокусируйтесь на выполнении того, что вы делаете лучше всего». В разговоре о трудоемких услугах Делл не только касался отношений с поставщиком, но и использования внешних услуг с целью применения телемаркетинга.
3. Развивайте отношения с лучшими производителями. Dell работает с лучшими поставщиками. Необходимо, считает Майкл Делл, чтобы компании, практикующие «виртуальную интеграцию», настаивали на тех же стандартах работы и показателях качества у своих поставщиков, каких они придерживаются в собственном бизнесе.
4. Рассматривайте Интернет как неотъемлемую часть стратегии вашей компании. Как заметил Делл, только когда вы думаете о Сети как о части вашей стратегии, вы можете использовать ее, чтобы стереть традиционные границы между клиентом и поставщиком, и, таким образом, действительно достигнете «виртуальной интеграции».
Делл продолжает нам объяснять, как «виртуальная интеграция» стала естественным и закономерным этапом развития прямой модели компании благодаря системе продаж персональных компьютеров непосредственно клиентам. Это подразумевало, что еще в начале своего существования фирма заключала партнерские отношения с поставщиками. Отказ от вертикально интегрированного бизнеса позволил ей достичь сегодняшней скорости развития и мобильности. Делл говорит, что «Интернет очень быстро изменил наши методы ведения бизнеса и ускорил „виртуальную интеграцию“». Сегодня Dell совершает уже около 50 % своих продаж через Интернет. Dell может рассчитывать на 1 млн долларов с продаж в день на Dell.com и общие продажи на сумму, превышающую 5 млн долларов, а годовой объем продаж – в 2 млрд долларов.
Майкл Делл предполагал, однако, что использование Интернета в качестве торгового канала лишь небольшая часть тех возможностей, которые он предоставляет для ведения торговли. Реальный потенциал Интернета заключается в его способности преобразовать отношения в традиционной цепи «клиент – продавец – поставщик». Делл говорит, что его фирма, имеющая прямые связи с поставщиками и клиентами, способна ускорить информационный поток, таким образом экономя и время, и деньги. «Поскольку все наше производство – работа по заказу клиента, оно требует динамического и напряженного контроля запасов. Работающих в сотрудничестве с Dell поставщиков мы постоянно призываем стремиться к новым высотам качества и эффективности. Это положительно сказывается как на рабочем процессе, так и на учете и управлении запасами, что важно как для них, так и для Dell. Переход от физических активов, таких как запасы продукции, к информационным активам типа Premium Pages создал огромную выгоду для акционеров фирмы и служащих».
Майкл Делл завершил свое выступление следующими словами: «Я столько говорил о виртуальной интеграции не потому, что хочу создать шумиху вокруг Dell, а потому, что искренне считаю: виртуальная интеграция сейчас – самое мощное средство организации бизнеса».
В самом начале Dell не хотела покупать комплектующие для компьютеров по вполне прозаической причине – у нее не было на это средств. Позднее в этом отпала необходимость, поскольку появилось множество фирм, которые делали эту работу за Dell. Компания предпочла сосредоточиться на клиентах, разрабатывая и поставляя необходимые им системы. Вопреки опасениям попасть в зависимость от поставщиков и потерять контроль над производственной стороной бизнеса, Dell осознала, что фактически она приобретает больший контроль над качеством товара.
Обычная практика Dell – выбор из числа лучших поставщиков комплектующих. Цель заключается в том, чтобы ввести для каждого компонента обязательную экспертизу и в итоге получить высококачественные компоненты. Если менее крупный, но более квалифицированный поставщик не может соблюдать требования заказчика, Dell объединяет усилия двух поставщиков. Чтобы гарантировать требуемое качество, Dell сообщает свои пожелания поставщикам и уточняет, верно ли они ее поняли.
Перед подписанием контракта Майкл Делл встречается с представителями поставщика, чтобы проинформировать их о своих требованиях – от целей проекта до материально-технического обеспечения, обслуживания, глобальных требований и, наконец, затрат. В частности, Делл всегда желает убедиться, что поставщики имеют ясное понимание прямой модели и важности быстрого оборота запасов. Когда поставщики больше узнают о прямой модели, говорит Делл, они получают возможность реально оценить ее преимущества, причем не только для Dell, но и для них самих. Поскольку прямая модель обеспечивает постоянную обратную связь с клиентами, Dell всегда в курсе потребностей и пожеланий клиента. Этой информацией она делится со своими поставщиками. Таким образом, поставщики Dell часто находятся впереди конкурентов в знании рынка, что позволяет им соответствующим образом дорабатывать собственную продукцию и более оперативно решать проблемы с комплектующими. Майкл Делл сказал представителям фирм-клиентов: «В зависимости от наших прогнозов мы можем сообщить поставщикам, куда направляется рынок. Это позволяет им создавать продукцию, которая оптимально соответствует требованиям клиента, что, в свою очередь, ускоряет оборот запасов продукции и положительно сказывается на прибылях – в том числе и наших».
Избегайте лишних сложностей
Первоначально Dell имела около 40 различных поставщиков. Рост компании привел к увеличению количества поставщиков и возникновению затруднений с поставками и производственным материально-техническим обеспечением, поэтому фирма снова уменьшила количество поставщиков примерно до 40. В настоящее время их около 25, и они предоставляют компании 85 % всех комплектующих.
Dell – международная компания с заводами в США, Ирландии, Малайзии и Китае. Следовательно, ее поставщики должны быть такими же глобальными – их заводы должны быть расположены достаточно близко к заводам Dell, чтобы не возникало опасности увеличения времени перевозок и затрат на них. Следовательно, если вы планируете снабжать комплектующими Dell, вы должны быть готовы строить ваши заводы около новых заводов Dell. Майкл Делл любит рассказывать об одном поставщике, который так хотел сохранить Dell в качестве партнера, что построил завод в Малайзии около завода Dell.
Таким образом, поставщики Dell должны иметь желание и возможность приспосабливаться к планам расширения компании. Но когда Майкл Делл говорит о гибкости поставщиков, он в первую очередь имеет в виду возможность соответствовать требованиям рынка. «Мы должны следить, чтобы наши партнеры соответствовали запросам рынка, иначе мы потеряем прибыльность. Поставщики должны обладать качествами спринтера, чтобы работать с нами». Другими словами, поставщики Dell должны иметь материальные средства, чтобы увеличивать свою производительность и выполнять все требования Dell. Если рынок изменится или появятся новые технологии, поставщики Dell должны немедленно на это отреагировать. Dell делится с поставщиками своими производственными планами, а они, в свою очередь, также должны изложить свои планы расширения.
Dell относится к поставщикам как к союзникам, даже коллегам. Стратегия прямых продаж Dell требует ежедневно обмениваться с поставщиками новыми идеями. Майкл Делл сказал прессе: «Мы заменили традиционный цикл „предложение – покупка“ отношениями, основанными на постоянных контактах и огромном количестве новой информации».
Реклама Dell уделяет так много внимания привередливым покупателям, потому что они помогают держать фирму в тонусе. Такое же отношение у Dell к взаимоотношениям с поставщиками. Рабочий процесс формализован «табелем поставщика», где фактическая работа сравнивается со стандартами, такими как число дефектов на миллион. Цель Dell – менее 1000 дефектов на миллион для готовых компьютеров. Это действительно очень высокий стандарт, потому что он означает, что количество дефектов в комплектующих менее 0,00 001 %.
