Живите ради ваших сотрудников
Спросите у людей, чего они больше всего хотят от своих руководителей, и вы обязательно услышите в ответ: «Хочу, чтобы начальнику можно было доверять, чтобы он жил ради меня». Что это означает? Как может руководитель «жить ради» своих сотрудников?
Сообщайте о том, как у вас идут дела
Дебби считает, что ее начальница Линда – лучшая из всех руководителей: «Линда всегда говорит, что происходит. Если нам необходимо поработать сверхурочно, она сообщает об этом заранее, чтобы мы смогли скорректировать свои планы. Недавно прошел слух, что готовится ряд увольнений. Линда все разузнала и тут же успокоила нас, что наш отдел это не затронет».
А вот Стив недоволен своим начальником: «Он никогда ничего не говорит. Когда сдаю ему законченную работу, то не знаю, как он ее оценивает – на «хорошо» или на «отлично».
Если отчет его не удовлетворяет, он просто швыряет его мне и даже не говорит, что ему не понравилось и как я могу улучшить работу. Поэтому мне приходится обращаться за помощью к коллегам».
Хорошие руководители дают подчиненным знать, каково положение дел. Они похвалят хорошую работу и помогут, если надо что-то улучшить. Конструктивная критика обычно приветствуется, так как большинство людей стремятся к тому, чтобы улучшить свои результаты.
«Больше всего мне нравится в моем начальнике то, что он умеет внимательно выслушать, – сказала Диана. – Недавно я обсуждала с ним одну проблему и поняла, что он старается понять меня. И начальник дал мне несколько добрых советов».
Уметь слушать – это нелегко. У руководящих работников мало свободного времени. Проблема, с которой приходит к вам подчиненный, может показаться тривиальной, но она важна для человека.
Будьте активным слушателем. Такой человек не просто сидит и слушает – он задает вопросы по поводу того, что узнает, повторяет сказанное вами своими словами, с помощью невербальных сигналов дает понять, что слушает вас. Тогда тот, кто говорит, чувствует, что сказанное интересует слушателя.
Будьте сопереживающим слушателем. Поставьте себя на место другого. Как бы вы чувствовали себя, окажись в аналогичной ситуации? Сопереживание не только позволяет вам понять проблему того, кто вам о ней рассказывает, но и подает ему знак, что вы понимаете его.
«Мой начальник, – гордится Дейв, – научил меня всему, что я сейчас знаю о своей работе. Когда мы приобрели новые компьютеры, он не жалел времени, чтобы освоить приемы, облегчающие работу. А потом он обучил этим приемам всех нас».
Обучение персонала – одна из главных обязанностей руководителя. Однако многие ограничиваются тем, что объясняют какие-то общие вопросы, рассчитывая, что дальше человек будет обучаться сам.
Действительно, следует поощрять людей обучаться самостоятельно, но помощь и поддержка со стороны руководителя станут вдохновляющим примером для подчиненных.
Поощряйте подчиненных как можно лучше изучать сферу их деятельности. Предлагайте прочитать книги и статьи, посещать курсы и семинары. Не ограничивайтесь одними лишь техническими аспектами работы. Чтобы полностью раскрыть потенциал ваших сотрудников, посоветуйте им семинары по личностному развитию, коммуникации и межличностным отношениям.
Эти нематериальные сферы часто определяют разницу между посредственной и отличной работой.
Проявляйте интерес к людям
Когда у Кэти умерла мать, ее начальница Барбара была на похоронах, а потом посещала женщину в дни траура. По возвращении на работу Кэти очень хотелось порадовать Барбару, так как она поняла, что та искренне интересовалась ею как личностью.
Проявляйте интерес к людям. Но будьте осторожны: некоторые весьма чувствительны к тому, что касается сферы их личной жизни. Да, очень важно знать о семьях, интересах и хобби подчиненных, но не следует вмешиваться в их жизнь, если они об этом не просят. Проявлять заботу не означает жить чужой жизнью.
Интерес к людям должен быть искренним. Поддельный всегда проявит себя: его имитация ведет к потере уважения и понимания. Интерес не означает, что начальник должен часами обсуждать с подчиненным его личные проблемы. Однако посвятив несколько минут разговору о том, что беспокоит сотрудника, вы тем самым снискаете его доброжелательность, лояльность, повысите интерес к делу, которым он занимается.
Чтобы быть успешным лидером, вам нужно не только пользоваться доверием подчиненных, но и самому доверять им.
Уолли Л. был одним из руководителей, которым просто необходимо обладать полным контролем над подчиненными. В отделе Уолли работало двенадцать техников, все – мастера своего дела, но, несмотря на это, он проверял и перепроверял их работу, контролируя каждый шаг подчиненных. Текучесть кадров в отделе Уолли была намного выше, чем в других отделах, и его вызвали к начальству.
«Наши опросы показывают, что люди, покидающие ваш отдел, уходят с одной и той же жалобой: сотрудников обижает ваше стремление постоянно контролировать их, – сказал начальник. – Вы нанимаете хороших работников, так дайте им возможность работать».
«Но я несу ответственность за работу в своем отделе. Если я не буду в курсе всего происходящего, то не выполню ее», – отвечал Уолли.
«Хорошим сотрудникам надо позволить работать самостоятельно, не заглядывая им через плечо каждые пять минут. Я тоже несу ответственность за вашу работу, но я ведь не контролирую каждый ваш шаг, потому что доверяю вам. Вот и вам следует больше доверять своим подчиненным», – объяснил начальник.
«Но если я не буду их контролировать, то не смогу вовремя заметить ошибки», – попытался защитить свою позицию Уолли.
На что начальник ответил: «Существуют другие, менее назойливые способы контроля. Есть испытанные методики, как поручать работу другим».
Уолли долго думал над разговором со своим начальником. Он боялся утратить контроль над подчиненными, но знал, что это необходимо. Уолли было очень нелегко перестать следить за работой сотрудников. Когда у него возникало искушение проконтролировать кого-нибудь из них, он говорил себе: «Не делай этого. Ты должен доверять людям».
Со временем Уолли сумел выработать у себя доверие к каждому из работников. Оказалось, что ошибки, которые время от времени случались, без труда замечал техник на контрольном пункте.
Работа стала для Уолли и легче и приятнее, текучесть кадров в отделе уменьшилась, доверие сотрудников к своему руководителю возросло, они стали более доброжелательно воспринимать его идеи и предложения.
Если вы способны остановиться и признать, что были неправы, то ошибка может пойти вам на пользу. Признание ошибки не только повысит уважение других к вам, оно повысит ваше самоуважение.
Дейл Карнеги
Завоюйте уважение подчиненных
Руководитель должен завоевать уважение своих подчиненных. Вот как это можно сделать.
Люди уважают профессионализм. Это не означает, что вам необходимо уметь выполнять работу своих подчиненных лучше, чем они. Да это и невозможно. Вряд ли президент компании сможет управлять всеми машинами и компьютерными программами, используемыми в фирме. Но если вы делаете свое дело профессионально, люди будут уважать вас.
Справедливо относитесь к подчиненным
Если вы будете относиться к своим подчиненным несправедливо, то не добьетесь их доверия и станете причиной обид. Справедливость не означает, что вы должны одинаково относиться к каждому подчиненному. Люди, работающие с вами, разные, и хороший начальник знает эту разницу.
Ричарду, например, нужна постоянная поддержка, а Марианна лучше работает в одиночку. Со стороны руководителя не будет несправедливым, если он решит больше времени проводить с Ричардом и хвалить его за каждую мелочь, а Марианну хвалить лишь за особые достижения.
Поддерживайте своих подчиненных
Если у вашего отдела возникла проблема с другим отделом, поддерживайте своих подчиненных, даже если это политически невыгодно.
Марк, начальник Айлин, ворвался в ее офис с криком: «Что ваши подчиненные себе позволяют! Отдел Коры не может начать работу над проектом, пока не получит от вас все данные. Они постоянно слышат отговорки, мол, компьютеры не работают. Что творится у вас в отделе?»
Айлин не хотела ссориться с начальником, но она знала, что в ее отделе были проблемы с новой компьютерной техникой. «Марк, мы беспокоимся не меньше Коры, но проблема с компьютерами на самом деле существует. К нам приходили специалисты из IBM, чтобы наладить технику. Сегодня она должна заработать».
Хвалите подчиненных за выполненную работу
Дайте подчиненным понять, что вы гордитесь ими и цените их труд. Особенно важна похвала в случае, когда работник вышел за пределы своих прямых обязанностей. И нет ничего хуже, если начальник выдает достижения подчиненных за свои собственные.
