Документальный. Руководитель этого стиля придает исключительно большое значение документам, письменным распоряжениям и как следствие скатывается к «бумаготворчеству». Тратя много сил и времени на подготовку различного рода документов и справок, такой руководитель стремится перестраховать себя на случай всяких проверок, но у него уже не остается времени на живое общение с коллегами, на непосредственное руководство коллективом. Позитивным моментом в этом стиле является тот факт, что у такого руководителя документы, различного рода планы и отчеты, деловая переписка всегда находятся в должном порядке.
Лидерский. Стиль характеризуется тем, что руководитель увлекает, вдохновляет коллектив на решение тех проблем, в которые он глубоко верит и в возможность решения которых ему удается убедить, если не всех, то большинство членов коллектива. Лидер уверен в себе и в реальности выполнения тех планов, программ, которые он выдвигает. Он, как правило, обладает оптимизмом и проявляет его в решении тех проблем, которые стоят перед коллективом. Если лидер к тому же имеет высокий уровень творческих способностей, то он становится творческим руководителем коллектива. К недостаткам лидерского типа следует отнести то, что лидер часто пренебрегает административными средствами руководства коллективом, и это, как правило, приводит к тому, что не все резервные возможности коллектива и особенно инициативных членов коллектива остаются использованными.
Административный. Стиль характерен для руководителей, которые строго следуют всем указаниям, распоряжениям, которые идут сверху и доводят их выполнение до логического конца, чего бы это ни стоило. Руководитель-администратор способен настоять на своем, преодолеть сопротивление «инакомыслящих», используя свое административное давление. Худший вариант административного стиля характеризуется административным манипулированием, комбинированием «дел», "разрешением конфликтных ситуаций", источником которых часто является не кто иной, как сам руководитель-администратор. Возможно, к некоторым позитивным элементам этого стиля руководства коллективом следует отнести то, что он владеет знанием механизма административного управления организацией, знанием должностных инструкций и прочих атрибутов власти.
Главная черта эффективного руководства – гибкость. В зависимости от специфики ситуации руководитель должен умело использовать преимущества того или иного стиля руководства и нейтрализовать его слабые стороны.
В своей повседневной деятельности современному эффективному руководителю необходимо опираться на свои сильные, наиболее развитые стилевые компоненты, качества, при этом постоянно развивая слабые. Помня при этом, что идеальным стилем управления коллективом является творческий стиль, для которого характерно, что руководитель в решении каждой новой управленческой задачи гибко, неординарно применяет тот или иной прием, способ, средство, являющиеся для складывающейся ситуации наиболее оптимальным и результативным.
По существу творческий стиль управления коллективом – это применение разнообразных стилей в зависимости от реально возникающей управленческой ситуации, от целей и условий и средств ее разрешения.
Для творческого стиля управления в высшей степени характерно варьирование стилей в зависимости от новизны и самого характера возникающей управленческой проблемы.
Действительно, если коллектив только формируется, то авторитарный подход к делу на первых этапах работы даст больше, чем коллегиальный. И наоборот, чем выше уровень сформированности коллектива, тем более эффективным будет коллегиальный стиль в его руководстве.
О современном, творческом, в своей основе диалектическом стиле управления коллективом можно было бы написать целую книгу. Ограничимся, однако, перечнем наиболее значимых умений руководителя, которые в большей мере характеризуют его способность мыслить диалектически и творчески;
1. Мыслить широко, масштабно, системно и комплексно, видя одновременно развитие своей организации на большую перспективу, не упуская сиюминутных дел и задач.
2. Быть демократичным и коллегиальным, поощряя творческую инициативу своих подчиненных, но одновременно и авторитарным с демагогами и лодырями.
3. Быть готовым к риску, который базируется на взвешенном анализе возникающей проблемы, способным не только полагаться на интуицию и практический опыт, но и на зрелый научно обоснованный расчет.
4. Быть добрым и деликатным, но не добреньким, масштабным с точки зрения социальных запросов людей, но одновременно требовательным, когда это касается качества работы и дисциплины труда в коллективе.
5. В решении вновь возникающих задач опираться на научный подход, передовой опыт, знать и изучать не только причины удач, но тщательно анализировать причины поражений.
6. Умело и грамотно применять в своей повседневной деятельности следующие управленческие принципы:
Принцип инструкции. Управлять предпочтительно с помощью правил и инструкций, а не приказов и распоряжений.
Принцип близости. Вопросы должны решаться как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли.
Принцип оперативности. Руководитель должен оперативно реагировать на происходящее, чтобы подчинённые постоянно ощущали, как их действия оцениваются руководителем
Принцип воспитания. Руководитель должен постоянно воспитывать подчинённых – словом и делом.
Принцип делегирования. Делегирование полномочий продуктивно только тогда, когда управленческая ответственность остаётся за руководителем.
Принцип терпения. Во взаимоотношениях с подчинёнными руководитель должен проявлять бесконечное терпение.
Принцип ответственности. Работник должен отвечать только за то, на что он в состоянии влиять.
Нарушение управленческих принципов приводит к нежелательным последствиям, разрушению психологического климата в коллективе.
У каждого мастера есть свой инструмент. У хирурга скальпель, у художника кисть. У руководителя основным инструментом является строго последовательная цепочка действий, каждое звено которой представляет сложную управленческую функцию – операцию. Каковы же основные звенья этой цепи?
1. Диагноз и оценка микроситуации.
2. Планирование (долгосрочное, краткосрочное и оперативное).
3. Ориентация и диагностика текущей микроситуации.
4. Выработка и принятие решений.
5. Построение программы действий.
6. Организация передачи решений на исполнение.
7. Контроль, оценка и коррекция текущих и конечных результатов.
Узловые механизмы управленческого процесса: планирование – целеполагание – и принятие решения, по существу формируют модель результата и свернутую программу действий.
Принятие решений означает, прежде всего, разрешение проблемной ситуации, которая лежит у истоков этого узлового механизма психологии управления.
Психология рассматривает проблемную ситуацию в контексте интеллектуальной деятельности человека. Эта ситуация собственно инициирует процессы мышления человека. Она представляет собой такое взаимодействие человека как субъекта мышления и объекта, при котором возникает противоречие между имеющимися знаниями и способами действия на основе потребности в новых знаниях о внешних условиях и актуальных элементах среды. Далеко не всякая ситуация является проблемной. Последняя предполагает или включает следующие компоненты:
– познавательную потребность, и в том аспекте проблемная ситуация – это состояние субъекта;
– интеллектуальные возможности;
– неизвестные знания или проблему-задачу. Именно сочетание этих трех компонентов отличает проблемную ситуацию от других вариантов познавательных ситуаций. Выделяют три варианта таких ситуаций:
1) когда человек знает, что он знает; в этом случае нет проблем, нет и необходимости в мышлении;
2) когда он не знает, что он не знает; в этом случае можно говорить о будущих научных проблемах, которые еще не встали перед человеком;
3) когда он знает, что он не знает; в этом случае он имеет дело с подлинно проблемной ситуацией. Одна из ее особенностей и состоит в том, что человек может, опираясь на свои резервы, вычленить задачу или проблему и найти ее решение. Принять решение в управлении означает еще и сформулировать цель, поставить теперь эту задачу для субъекта исполнения, дать общее направление и наметить программу действий, открытую для коррекции.
Принятие решений в ряде случаев приобретает специфические признаки в зависимости от вида проблемной ситуации и условий управленческой деятельности. Различают три вида проблемных ситуаций:
1. Детерминированные. Это ситуации, в которых события и явления увязаны линейной причинно-следственной связью (самый простой пример: если солнце садится, скоро будет темно).
