На это хозяин ответил:
— Прекрасно, никаких проблем. Рокко, подашь мистеру Кеннеди и его гостям все, что они закажут. Денег не брать.
Что незамедлительно и произошло. Выпив уже больше половины бутылки кьянти «Классике», мы заняли места за своим столиком, значительно повеселев от бесплатной выпивки. К тому же хозяин и Рокко весь вечер пританцовывали возле нашего стола с чисто итальянской предупредительностью, благодарные за то, что хоть кто–то сегодня отнесся к ним по–человечески.
Разумное решение, как правило, приемлемо для тех, кто смущен возникшим сбоем в своей обычно вполне пристойной системе обслуживания. Загонять таких людей в угол нереалистичными требованиями–«наездами» означает попросту не добиться ни обслуживания, ни компенсации за то, что вас не смогли обслужить.
Так что, если что–то пошло наперекосяк, вам следует думать о том, какие варианты (реалистичные) выхода из положения у вас есть. При этом вы должны полностью сконцентрироваться на спорной проблеме, не касаясь посторонних тем. Если еда никуда не годится, занимайтесь именно этим — а не тем, как грубо вас обслужили в гардеробе (это другая, отдельная проблема). Точно так же, если ваш муж поздно вернулся домой, обсуждать следует именно это, а не манеры свекрови или пропущенную в прошлом году дату вашей свадьбы.
И последнее: всегда пытайтесь найти обмен, который вас бы устроил. Компенсирует ли вдвое меньший счет за ужин малосъедобную лазанью? А как насчет бесплатной видеокассеты в придачу за ремонт видеомагнитофона, который сломался через два дня после покупки? Почему не получить бесплатный ужин в отеле, если в вашем номере не работает телевизор, или не воспользоваться бесплатным такси, если вам вовремя не позвонили из регистратуры о том, что пора ехать на вокзал?
Не так давно British Airways по ошибке отправила мой багаж в Амстердам, а из–за того, что билетов на рейс было продано больше, чем на нем имелось мест, меня из бизнес–класса сунули в эконом–класс. Я сразу же заявил стюардессам, что на данный момент не очень доволен сервисом British Airways, но что бесплатный бренди должен помочь мне вернуться в веселое расположение духа. Бренди мне принесли мгновенно — и целых две бутылочки! (Багаж, кстати, тоже нашелся.)
КОММЕНТАРИИ К ТЕСТУ НА САМООЦЕНКУ № 5
1. а) Это самое первое, что вы должны сделать, поскольку таким образом вы получите максимально мощные рычаги для управления ситуацией во время обсуждения того, как исправить положение. Ослы, обеспокоенные «этической проблемой» неуплаты по счетам, могут расслабиться — вы лишь временно блокируете выплаты, а не отказываетесь платить вообще. Большинство менеджеров это прекрасно понимают и избирают именно этот метод, что доказывает: почти каждый из нас — чуть–чуть Лис.
b) Сделайте это—вы потеряете рычаги влияния, да и у партнера будет меньше «головной боли». Обычный выбор Ослов.
c) В качестве первого шага — никогда! Только Овцы отказываются от рычагов давления, предлагая поставщикам бесконечные компромиссы.
2. а) Вы подвергаете себя опасности заработать 15–процентное увеличение аренды еще до того, как узнаете, насколько сильно хозяин собирается давить на вас. Доказательство того, что отвечала Овца.
b) Мощный контрвыпад для начинающего Лиса. Но лучше оставить его как дополнение к пункту d).
c) Арбитраж просто отменит ваше «вето» на увеличение арендной платы. Вариант ответа, который особенно нравится Ослам.
d) Хороший первый шаг: сразу начать с описания дефектов (в любой недвижимости их хватает), чтобы предварить ключевое предложение — сократить увеличение аренды, отменить его или даже добиться более низкой арендной платы в сочетании с пунктом b). Признаки окончательно сформировавшегося Лиса.
3. а) Поздновато обсуждать ответственность подрядчика за убытки — в любом случае это не снимает вашей собственной ответственности перед саудовцами. Ход Осла.
b) Трата времени и денег на факсы — от этого оборудование на площадке не появится. Изощренный ход Осла.
c) Угрозы не помогут оборудованию материализоваться из воздуха. Эмоциональный ход Осла.
d) Совы не просто заявляют о своих претензиях. Они обсуждают практические шаги! (И избавляются от судебной волокиты.)
1. Если партнеры отвергнут мое предложение, я должен сделать следующее:
a) изменить предложение, при этом принимая во внимание только обоснованные возражения;
b) подождать, пока они предложат свое решение проблемы;
c) отвергнуть необоснованные возражения;
d) попросить партнеров высказать свои соображения.
2. Я не обязан снимать вопрос, если партнеры говорят, что обсуждению он не подлежит. Правда или ложь?
a) правда;
b) ложь;
c) иногда ложь.
3. Дедлайны (предельные сроки) помогают в переговорах. Правда или ложь?
a) правда;
b) ложь.
Глава 6 Когда даже боги сражаются впустую, или Почему семь «нет» не приводят к одному «да»
За свою жизнь я был знаком с массой умных людей, многие из которых вызывали у меня чувство трепетного восхищения. Интеллектуальные гиганты гордо ступают по планете, а мы, работяги–искатели здравого смысла, лишь стараемся вовремя убраться с дороги, чтобы титаны мысли случайно — а то и намеренно — нас не раздавили.
В работе консультанта наихудшая возможная ситуация для переговорщика складывается тогда, когда ответ на проблему клиента очевиден. Так почему же этого не видит клиент?
Может быть, вы сами упустили из виду что–то очень простое и теперь, поспешно предлагая очевидное решение, вы лишь демонстрируете собственную наивность? Борьба между желанием выглядеть профессионалом и жаждой с ходу выложить очевидное — непростая штука, смею вас уверить.
Совсем недавно несколько менеджеров, занятых в финансовой сфере, поделились со мной своей проблемой. Стоит сразу же оговориться, что речь не шла о бизнесе, где великие комбинаторы мечтают о миллиардных сделках, но при этом не в состоянии платить за квартиру. Это были игроки, для которых плюс–минус миллион фунтов в сделке было мелочью. Глава группы, которую я взялся консультировать, получал в год миллион фунтов на одних бонусах — и то, если год не очень удался.
Надеюсь, вы понимаете, что я здесь не хвастаюсь тем, какой я умный да хваткий (избави Бог!). Просто за свою жизнь я наделал столько ошибок в переговорах, что теперь точно знаю, что нужно делать вам, чтобы их не повторять.
Банальные ошибки невероятно просто совершить — вне зависимости от того, какой результат вы показали в тесте IQ. Проще говоря: если самые быстрые и самые сообразительные совершают эти ошибки, а вы научились их избегать — насколько же лучше вы сыграете против «умников», которые превращаются в абсолютных идиотов, когда наступает время действовать?
Я восседал на мягком председательском кресле в отделанном мореным дубом конференц–зале, а вокруг полированного стола из красного дерева, на который ушли все деревья амазонских джунглей, были припаркованы столики–тележки с поистине царскими закусками и напитками.
Совещание вел старший партнер, время от времени в разговор вклинивались его товарищ–юрист и еще несколько джентльменов, чьи роли были неясны.
Проблема была проще некуда: сделка, в которую они были вовлечены, пошла не так, как думалось. Они были в шоке, обнаружив «черную дыру» размером в миллиарды эскудо в счетах компании, купленной ими в Португалии для одного из клиентов. Ведь до того они получили четкий сигнал «мин нет» от консультантов, нанятых, чтобы «со всем тщанием» провести положенную проверку.
Комментировать конкретные обстоятельства дела я не стану— зачем отбивать хлеб у их собственных юристов?
По части же переговоров с нанятыми консультантами кое–какие критические замечания у меня были — тем паче, что собеседники мои никак не относились типу людей, которых иногда называют «девятифунтовыми банкнотами»[2]. Это были представители элиты элит — «сливки общества».
Тем не менее они «сели в лужу» и по полной программе.
Суть их проблемы сводилась к следующему: как им вести себя с бывшими консультантами, которые на все их предложения не дали ни единого своего?
Похоже, горе–консультанты их вообще игнорировали, хотя иногда и отвечали расплывчатым отказом на предложения банка урегулировать проблему.
Это ставило перед банком большой знак вопроса: что делать дальше? Так вот, то, что они сделали до того, как я прибыл на место, было худшим из всего, что только можно представить.
Когда их предложение встречалось молчанием или туманным отказом, они делали новое предложение, содержащее новые уступки в пользу их бывших консультантов.
