Справедливости ради надо сказать, что бывает и наоборот: руководство воспринимает сотрудников как членов семьи. Одно из неприятных последствий – затруднения при увольнении. Нередки случаи, когда людей из компании не увольняют вовсе. И если какой-либо смельчак решается уйти по собственному желанию, он воспринимается как предатель – из семьи не уходят! А без «обновления крови» развиваться тяжело.
Следующее значение численности коллектива, влияющее на эмоциональный климат в коллективе, это 100 человек. Первое лицо компании уже не знает всех сотрудников.
Еще дальше – это когда количество людей, вовлеченных в управление фирмой и принятие решений, переваливает за 10 человек, то есть когда возникает барьер внимания для руководителя. Верхний уровень управления в этом случае полуавтоматически делится на два, и приходится «управлять управлением». Сотрудники этот барьер не ощущают, они ощущают «переход через 50 человек». Смысл перехода для них в том, что если «до» превалируют личные отношения (не сотрудник одного отдела отказал сотруднику другого отдела, а Вася – Коле), то «после» – служебные (ассистент отказал лаборанту, один отдел не уважил другой). Старые сотрудники, вросшие в семейственность, болезненно реагируют на новые времена.
Но и это не предел. Следующий скачок приходится на тот период, когда человек теряет способность охватить деятельность предприятия целиком и остается знакомым только со своим отделом, в лучшем случае – со своим направлением бизнеса. Интересно, что при этом ослабевают связи даже между людьми, которые сидят в одной комнате. Люди еще чувствуют связь своего отдела с фирмой, но уже не чувствуют связи с другими отделами55. Если разобщение удается преодолеть: тренингами ли, корпоративными мероприятиями, прописанными бизнес-процессами и другими способами, – то это естественным образом повышает мотивацию к взаимодействию и достижению общих результатов деятельности.
Если организация растет, то ослабляется связь отдельных отделов и с верхами тоже. Внутри организации с легкостью возникают анклавы, замкнутые сами на себя коммуникативно, информационно, мотивационно и пр. А если еще наметился и отрыв от клиента, то внутри коммерческой организации появляются самые настоящие чиновники.
А что поделать? Динамические эффекты малых групп (рис. 3)…
Рис. 5. Типичные динамические эффекты малых групп в организациях различного масштаба. В полном размере иллюстрацию можно посмотреть [битая ссылка] на сайте автора.
Психологические феномены – преодолевать или мириться?
Итак, перечислено большое, если не сказать – огромное, количество психологических феноменов, которые влияют на принятие руководителем рациональных решений.
Рис. 6. Психологические феномены, влияющие на принятие руководителем рациональных решений.
Большая их часть связана между собой – мы, насколько позволяет формат этой книги, постарались связи описать.
Схема 2. Схема взаимосвязи психологических феноменов, влияющих на принятие управленческих решений56. В полном размере и в каждой детали схему можно рассмотреть на [битая ссылка] сайте автора.
Индивидуально-типические особенности порождают феномены, которые относятся к врожденным аспектам или глубокому прошлому человека (раннее детство, история рода) и практически не поддаются контролю или корректировке. И если они вызывают проблемы, то эти проблемы приходится не столько решать, сколько учиться с ними жить: расширять объем внимания, вырабатывать более широкие взгляды на вещи, интроверту – работать с людьми и т. п.
Например, они почти целиком определяют особенности мышления. Правильнее сказать, что у молодого человека они определяют их целиком, но по мере взросления и накопления опыта жизненный путь может внести свои коррективы. Так, если человек не просто становится старше, а по-настоящему взрослеет, то его мышление становится критичнее, глубже и шире. В то же время пройденный жизненный путь может наложить на те же особенности мышления тяжелый отпечаток в результате так называемой «фиксации на травме»57, когда человек некоторые ситуации воспринимает сугубо через призму неудачного опыта.
Очень важное предупреждение: Обратите внимание, как пересекаются и накладываются друг на друга особенности мышления и стереотипы восприятия, хотя на схеме эта связь не отражена. В реальности все перечисленные феномены так или иначе комбинируются, поэтому схему могла оказаться еще более громоздкой, чем сейчас.
Примеры фиксации на травме очень и очень многочисленны. Наш читатель вправе заподозрить фиксацию всякий раз, когда собеседник ссылается на прошлый опыт чересчур настойчиво, игнорируя сегодняшние реалии.
…При приеме на работу главбух торговой сети в качестве наиболее вероятного риска бизнеса три раза подряд (!) называла открытие основным поставщиком собственной дистрибьюторской сети. О других рисках она даже не думала – как не думала и о мерах предотвращения этой ситуации.
…Директор крупного предприятия олигопольной отрасли58 8 лет назад остался без работы по причине ликвидации предприятия и полгода был безработным. Причина понятна: соответствующих постов в экономике латвийских размеров не так много. Эти полгода оставили в его душе такой след, что большую часть ответов на предложение рассказать о чем-то (технологии производства, системе оплаты труда и прочем) он начинает с 98 года: тогда было принято… с тех пор произошли следующие изменения… И хотя сейчас его должность заметно выше той, которую он тогда потерял, любая угроза положению воспринимается, если можно так выразиться, «полным ощетиниванием». Что не добавляет точности принимаемым в этом состоянии решениям.
Отдельный пласт среди примеров фиксации на травме составляют истории неудавшегося партнерства.
В итоге: личная история так или иначе оплодотворяет и опосредует все феномены схемы. Но в то же время особое влияние она, помимо особенностей мышления, оказывает на стереотипы эмоционального реагирования, взгляды и систему ценностей, в меньшей степени – на стереотипы восприятия (тут стараются социокультурные особенности) и совсем скромно – на динамические эффекты малой группы.
Социокультурные особенности заметным образом формируют когнитивную карту человека и его стереотипы восприятия. Обе линии, которые обозначают это влияние на схеме, не слишком толстые, потому что современный человек во всем мире стал мультикультурным и потому терпимым к различным социальным нормам и представлениям59. На территории бывшего СССР социальный катаклизм 90-х привел к сшибке культур, что с позиций управления вообще-то есть достоинство. Плюс к этому многие крупные города мультикультурны сами по себе.
Масса проблем в управлении персоналом возникает на стыке культуры и личной истории. Примеры: англичане умели управлять колониями (учились с 17 века), американцы – нет; южане были «хорошими» рабовладельцами, северяне – нет; развод в европейской культуре относительно нов, и степень его травматического влияния на детей в разводах 60—70х годов куда выше, чем в настоящее время, потому что сейчас люди до известной степени «научились разводиться».
Схему можно рассматривать и в «обратном порядке» – выясняя, что именно формирует тот или иной феномен. Степень влияния на промежуточный феномен того или иного базового конструкта описана толщиной соответствующей линии. Остается только предупредить, что толщина линий, то есть эта самая степень влияния, существенным образом зависит от эпохи, личности, культуры и т. д. В настоящее время большее, чем раньше, значение приобретает индивидуальность. Она дает возможность вырваться из круга представлений и возможностей, диктуемых средой, в то время как еще пару столетий назад сословные барьеры были практически непреодолимыми.
Дети закрывают глаза и думают, что мир исчез. Взрослые знают по опыту, что мир гораздо докучней, но принципиально их отношение то же самое.
Александр Круглов
Мы так долго обсуждали различные психологические феномены, которые мешают руководителю принимать осмысленные решения, что за этим обсуждением мог потеряться вопрос: а так и уж нужно, чтобы решения менеджеров были осмысленными? Кто сказал, что рационально и успешно – это одно и то же? Далеко не одно и то же. В здравом уме и твердой памяти, не испытывая никаких сильных эмоций, не пуская в ход никаких стереотипов, можно легко и просто принять ошибочное решение.
А ведь нам хочется (надо), чтобы решения были успешными с деловой точки зрения – прибыльными или эффективными по нефинансовым критериям, например, по срокам или имиджу.
