Так, если продуктивность одного человека, поднимающего штангу, принять за 100 %, то двое «в четыре руки» преодолевают не в два раза больший вес, а лишь 93 % от суммы весов, которые могут поднять два человека по отдельности. КПД индивида в группе из трех человек составит уже 85 %, а в группе из восьми человек – только 49 %.
Точно так же при решении задачи на перетягивание каната каждый из участников сравнительно небольшой по величине команды прилагает больше усилий, чем каждый из членов многочисленной команды, то есть суммарная сила команды возрастает не в прямой зависимости от количества участников, а криволинейно. При увеличении группы от 1 до 12 человек средние усилия, прилагаемые каждым, уменьшаются примерно на 10 %.
Разбираясь с загадками этого феномена, ученые вынуждены были поставить вопрос: «Существуют ли такие условия, при которых группа как целое способна превзойти сумму достижений отдельных ее членов?» Увы, удовлетворительный ответ не найден до сих пор. Зато примерно понятны скрытые мотивы, приводящие к снижению результатов.
Предоставленный сам себе человек вынужден отвечать на вопрос: «Если не я, то кто?» В группе ответ видится простой: «А товарищи на что?» Перестав ощущать исключительную ответственность за конечный итог, почти любой человек подчиняется закону экономии энергии: «Что недоделал я, восполнят другие».
Проповедь крайнего индивидуализма во всем мире давно вышла из моды, потому что в современных условиях почти в любой сфере (за исключением разве что искусства) невозможно добиться выдающихся результатов в одиночку. Но надо и отдавать себе отчет, что культивируемый командный дух, помноженный на эффект Рингельмана, не обещает высоких свершений.
Вероятно, преодолеть негативную тенденцию можно было бы, как и во многих прочих случаях, за счет компромисса. А именно: при всех плюсах коллективной работы индивидуальную мотивацию тоже не стоит сбрасывать со счетов.
Поощряя сплочение командных рядов, нелишне подчеркнуть и личную ответственность каждого работника за конкретный участок работы. Каждый должен сознавать: то, что он не доделал, другие не восполнят.
Это почти невозможно в коллективе, состоящем из безликих «винтиков». Поэтому культивирование индивидуальных достоинств каждого работника должно превратиться в важнейшую задачу управления персоналом.
Как мудро заметил академик Аганбегян: «Хорошую голову ничем заменить нельзя». Когда работник чувствует, что речь идет о его голове, ему самому просто обидно использовать ее вполсилы.
Популярные руководства по достижению делового успеха на все лады толкуют несколько общих принципов – настолько бесспорных, что против них, казалось бы, нечего возразить.
Во-первых, чтобы чего-то в жизни добиться, нужно самоотверженно работать с постоянной самоотдачей. Необходимо максимально использовать любую подвернувшуюся возможность получения прибыли. При этом нельзя упускать из виду никакие детали, дабы мелкие оплошности не привели к потерям. Ну и, разумеется, если какие-то усилия не приносят желаемого результата – значит, усилия недостаточны, следует их удвоить, утроить…
Психологи испытывают сильные сомнения по поводу правомерности многих таких формул. Прежде всего потому, что ни одному человеку просто не под силу постоянно работать со стопроцентной самоотдачей.
Как бы мы ни отдавались своему делу, периоды подъема неизбежно сменяются спадами. Невозможно продуцировать яркие творческие идеи 24 часа в сутки, в один прекрасный момент творческий полет сменяется потоком малопродуктивных банальностей. А попытки учесть все текущие условия, подробности и детали приводят к распылению внимания – человек перестает отличать главное от второстепенного. И умножение усилий, если они приложены не по назначению, вовсе не гарантирует успеха.
Более ста лет назад итальянский ученый Вильфредо Парето вывел простую формулу для объяснения этих закономерностей. По его наблюдениям, всего лишь 20 % усилий обеспечивают 80 % результата, тогда как остальные 80 % усилий дают всего лишь 20 % результата. И это правило, известное как принцип Парето, похоже, работает в любой сфере.
Большинство предпринимателей готовы подтвердить, что одна пятая клиентов (товаров) приносит четыре пятых прибыли. На любом предприятии лишь пятая часть самых высокоэффективных сотрудников обеспечивают большую часть (до 4/5) всех достижений, остальные совместными усилиями дают всего процентов двадцать продукции (любого рода).
Идеи Парето отнюдь не новы, известны многим и, пожалуй, даже тривиальны. Гораздо интереснее (и полезнее!) их приложение к индивидуальной деятельности любого из нас, в какой бы сфере мы ни трудились. А выводы таковы.
Большая часть действий, групповых или индивидуальных, представляет собой пустую трату времени. Они почти ничего не дают для достижения ощутимых результатов. Поэтому вместо того, чтобы бесконечно подстегивать себя и перенапрягаться, следует, напротив, сократить усилия, отказавшись от почти бесплодных. Разобравшись, какие направления вашей работы (деятельности вашей фирмы, предприятия) наиболее перспективны, постарайтесь достичь успеха именно здесь, а не пытайтесь повышать показатели по всем направлениям сразу. Концентрируйтесь только на ресурсах, приносящих наибольшую прибыль, не пытаясь повысить эффективность всех направлений.
Проще говоря, делайте только то, что у вас получается лучше всего. Максимально используйте те удачные моменты, когда вы способны показать наивысшие результаты.
Кроме того, использование принципа Парето позволяет пересмотреть многие постулаты тайм-менеджмента. Если вдуматься, мы нерационально расходуем время оттого, что имеем его в избытке. Самый продуктивный период в любой работе – последние 20 % времени перед ее сдачей. Таким образом, продуктивность работы над любым начинанием можно повысить, просто сократив время, выделенное на его реализацию. В противном случае начинает работать уже другой принцип, известный как ироничный закон Паркинсона: «Любая работа, независимо от ее объема, может заполнить собой все отведенное на нее время».
«Вести дела меня покойный отец научил, – говорил герой одного исторического романа, потомственный купец. – Сам он, когда дело на год-другой загадывал, часто убыток терпел, а когда лет на двадцать рассчитывал – и дело спорилось, и прибыль в конце концов немалую имел».
Легко согласиться с литературным героем, точно подметившим важную особенность нашего поведения. В погоне за быстрым успехом человек обычно неоправданно рискует и редко бывает вознагражден. Да и если удается достичь быстрого успеха, он оказывается преходящим, хуже того – может негативно сказаться на долгосрочных планах и перспективах.
Мы же вопреки этой логике чаще всего поступаем, руководствуясь небесспорной житейской истиной: «Синица в руках дороже журавля в небе». Американские психологи продемонстрировали это в ходе простого эксперимента. Испытуемым предлагалось поучаствовать в опыте по решению головоломок (ход решения и его результаты исследователей в данном случае совсем не интересовали – просто испытуемых надо было чем-то занять), причем участие в этом опыте продолжительностью в один час оплачивалось. Условия оплаты каждый испытуемый был волен выбрать сам: либо получить 10 долларов сразу по завершении работы, либо назавтра получить 11 долларов. Большинство ждать до завтра не пожелали и предпочли получить меньшую плату немедленно.
Интересно, что, когда условия оплаты были несколько изменены, изменилась и логика испытуемых. Им было предложено получить вознаграждение через год – в размере 10 долларов либо через год и один день – 11. Все предпочли подождать на один день дольше и получить бо́льшую сумму.
С точки зрения чистой логики противоречие очевидно. Ведь в обоих случаях разница в вариантах получения награды одинакова – один день. Но в том-то все и дело, что когда речь идет о вознаграждении, логика нам часто отказывает. Отсроченное вознаграждение мы планируем более здраво. Когда же появляется возможность немедленной прибыли, мы жадно «хватаем синицу в руки», отвернувшись от «журавля».
Ученым, исследовавшим поведение участников финансовых рынков, это дало основание заключить, что экономическое мышление слабо подчиняется рациональным законам и, по большому счету, «неразумно».
А результаты недавних опытов с использованием современных методов магнитно-резонансной томографии головного мозга позволили этот вывод уточнить.
В опытах Джонатана Коэна и Самуэля МакКлюра из Принстонского центра исследований мозговых механизмов поведения испытуемые-студенты находились в похожей ситуации выбора между немедленным небольшим вознаграждением и бо́льшим, но отсроченным. При этом тонкие приборы фиксировали активность их головного мозга. Оказалось, что любое решение активизирует как те участки мозга, которые ответственны за эмоциональную регуляцию поведения, так и те, что отвечают за логическое мышление. Однако у тех испытуемых, кто делал выбор в пользу «синицы в руках», активность эмоциональных участков была заметно выше.
