Организации могут обладать слишком большой властью, а люди — слишком малой, хотя сейчас наблюдаются некоторые сдвиги. Я заметил, что поколение, которое поступает на работу сейчас, устанавливает с руководством совершенно другие отношения — не те, какие были, скажем, у меня. Они более взыскательны, хотят иметь больше прав и меньше всего стремятся ходить на задних лапках. Эта причина уже сама по себе заставляет принимать другой, отличный от командно-административного, стиль руководства, ибо в мире, где все острее встает вопрос о привлечении лучших специалистов, чрезмерно авторитарная организация таких специалистов просто не сможет удержать.
Необходимо найти соответствующий баланс между властью человека и властью организации, а линейный менеджер, как бы зажатый посередине, должен понять, как это сделать. Иногда человек сходится с другими людьми, и они договариваются о разделе власти, чтобы совместными усилиями достичь того, чего не могут добиться поодиночке. Это похоже на брак. Чтобы добиться успеха, каждая сторона должна передать часть своей власти остальным участникам. Точно так же организации и отдельные сотрудники могут вести совместную деятельность. Это и есть деловые отношения, именуемые наймом.
Люди обладают властью: я имею в виду, что существуют сферы жизни, где они принимают решения и выполняют их, не обращаясь ни к кому другому. У организаций тоже есть власть. Они могут решать, каким бизнесом заниматься, как устанавливать цели, определять стратегию и претворять все это в жизнь.
Чтобы понять, как вопрос власти влияет на жизнь организации, следует провести вертикальную линию через центр накладывающихся друг на друга кругов, показанных на рисунке 6. Тогда будет видно, где проходит линия баланса. Пространство по левую сторону линии (см. рисунок 7) представляет потребности, цели и задачи организации. В этом поле организация обладает властью, и, вступая в него, вы соглашаетесь с этим. Пространство по правую сторону линии представляет потребности, цели и задачи отдельного человека. На этом поле властью обладает сам человек.
Рисунок 7. Составляющие роли линейного менеджера, классифицированные по признаку власти
Все, что делается сотрудником, находится в левом поле, т. е. в сфере власти организации (конечно, это упрощенное рассмотрение, но отметить этот факт необходимо). Разумеется, лучше всего, если все действия будут согласованы (при этом менеджер использует навыки коучинга в области понимания сотрудника), а не продиктованы сверху. Как это что выполняется, находится в правом поле — в сфере власти человека.
Позвольте провести параллель с игрой в теннис. Когда игрок находится на корте, он безоговорочно подчиняется правилам игры, установленными Международной федерацией тенниса. Игрок не может изменить размеры корта, высоту сетки или правила. Он не может, например, ударить по мячу ногой, а если сделает так, то это уже не теннис. Помимо игрока на корте находятся другие люди: его противник, арбитр и тренер. В этой аналогии нас интересует не противник, а арбитр и тренер. Роль судьи важна для выполнения правил. Его задача заключается в том, чтобы обеспечить соблюдение правил игры. В этом смысле она подобна аспекту менеджмента в роли линейного менеджера. У тренера другая роль. Его задача заключается в том, чтобы обеспечить наилучшее выступление игрока, чтобы он учился и его мастерство росло от матча к матчу. Совершенно очевидно, что роль тренера подобна аспекту коучинга в роли линейного менеджера.
Различные роли судьи и тренера предполагают разницу в их отношениях с игроком и соответственно разное поведение. Судья руководствуется властью, данной ему руководящим органом. Это директивный командно-административный стиль общения. И это правильно: если бы не было правил, не было бы и игры.
Отношения тренера и игрока совершенно иные. Содержание бесед между ними касается вопросов, находящихся во власти игрока: бить ли ему бэкхендом двумя руками, будет ли он играть в агрессивном стиле у сетки или в оборонительном, на задней линии. В правом поле рисунка, где человек наделен властью, давать инструкции и приказывать — менее эффективно, чем слушать и задавать вопросы, стремясь к тому, чтобы он сам пришел к решению или увидел что-либо новое. Именно поэтому коучинг — преимущественно недирективная система.
Здесь стоит внимательнее посмотреть на само слово «власть». В английском языке слово «authority» («власть, полномочия, авторитет») одного корня с латинским словом «author», т. е. «автор», «создатель». Корень этого слова — auctum, что означает, среди прочего, производить, увеличивать, вызывать рост[8]. Автор пишет свою книгу. Менеджер, диктующий, как писать книгу, скоро истощит терпение писателя, превратив его в простого переписчика и тем самым уничтожит мотивацию, а со временем — и всякую способность к творчеству.
В прошлом неумение различать компоненты менеджмента и коучинга вызвало своего рода перетекание одного в другое. Линейные менеджеры стараются управлять работой и обучением в командно-административном стиле, не используя подход стимулирования. Так происходит потому, что для большинства людей те, кто был призван помогать им эффективно работать и учиться, должны были также нести и управленческую ответственность. Учителя не только обучают, но и обеспечивают дисциплину в классе, в определенных случаях вынося суждения об успехах своих учеников — суждения, диктующие действия в ближайшем будущем. То же происходит и с линейными менеджерами. При этом ни те ни другие не могут понять, что стиль работы и поведения, применимый к одному человеку, не пригоден для другого. Одно перетекает в другое. В аналогии с теннисом судье и тренеру проще, так как их функции четко разделены, в то время как линейному менеджеру приходится быть мастером на все руки. Существует подход, проповедующий «менеджмент в стиле коучинга». Публикуется множество статей, в названии которых звучит утверждение, что «менеджер — это коуч». Это еще одна форма перетекания. В одной из известных мне компаний линейным менеджерам практически невозможно давать прямые инструкции штатным работникам — им приходится быть коучами. Я считаю, что это ущербная позиция, которая может привести к обесцениванию роли линейного менеджера и в конечном итоге — самого коучинга. Важно отделить одну сферу от другой.
Интересно, что при выделении сфер, находящихся по обе стороны вертикальной линии, менеджмент занимает меньше времени. По мере того как вы наделяете властью игрока, которому она в основном и принадлежит, необходимость управлять уменьшается. Она не исчезает совсем, но требует меньше времени. Однако из этого вытекает одно следствие, вызывающее некоторую тревогу. Несколько лет назад я вел семинар с британской командой менеджеров известной сети ресторанов фастфуд с целью познакомить их с основами коучинга. Семинар оказался трудным: меня слушали вежливо, но без бурной реакции, как это обычно бывает. Позже, вспоминая об этом семинаре, я понял, что произошло. Видите ли, с их точки зрения существует только один способ приготовления гамбургеров, а качество (если это можно так назвать) и консистенция означают для них все. Эта команда руководствовалась узко производственной культурой — культурой менеджмента, а не коучинга. Ясно, что если нет или почти нет необходимости в коучинге, то его и не будет. В некоторых видах деятельности ключ к успеху — стандартизация. Проблема заключалась в том, что стиль руководства стал крайне директивным, в результате чего сформировалась культура, где старались избегать рисков, а новаторство подавлялось. В такой бизнес сложно внести разнообразие.
Идеи, касающиеся власти, относятся также и к третьему кругу — лидерству, где линия разделения сохраняется. В каких-то случаях руководитель может сделать четкое и недвусмысленное заявление по поводу направления, в котором надо действовать, или принять трудное решение, не советуясь ни с кем. В других случаях руководитель может пользоваться более мягким, коучинговым подходом к руководству и поступать так, чтобы решения принимали его подчиненные.
Вот краткое изложение ряда пунктов, которые следует иметь в виду каждому линейному менеджеру:
Линейный менеджер должен управлять и нести ответственность как за служащих, так и за организацию.
Линейный менеджер, являясь частью управленческого состава, должен согласовывать для своих непосредственных подчиненных четкие цели (что). Хотя это и чисто управленческая задача, использование навыков коучинга для идентификации целей всегда более эффективно.
Линейный менеджер должен следить за тем, чтобы его непосредственные подчиненные отвечали за ранее согласованные цели.
Как только будут согласованы цели, а также другие параметры, имеющие отношение к деятельности и роли сотрудника, такие, как ценности и поведение, он проводит коучинг своих непосредственных подчиненных для достижения согласованных целей (как).
