Эти особенности влияют на руководителей, хотя они могут об этом и не догадываться. Общая тенденция, которой поддаются многие лидеры — предоставить коллективу больше свободы: желая выглядеть демократичным, руководитель начинает справляться о мнении каждого, доверяет группе принятие решений, позволяет подчиненным вмешиваться в процесс разработки общей стратегии. Сами того не сознавая, руководители позволяют этой «актуальной» политике увлечь себя и при этом невольно попирают один из основных законов ведения войны, да и вообще руководства: отменяют иерархическую структуру. Пока еще не слишком поздно, усвойте урок войны: лидерство, разделенное с подчиненными, это рецепт провала, причина величайших поражений в мировой истории.
Одно из наиболее известных поражений такого рода — битва при Каннах в 216 году до н. э. между карфагенянами под командованием Ганнибала и римлянами. Римляне почти вдвое превосходили карфагенян числом, но несмотря на превосходство были разбиты наголову в результате блестяще задуманной и реализованной стратегии. Ганнибал, разумеется, был гениальным полководцем, но римляне и сами отчасти были повинны в своем поражении. Например, сказалась несовершенная система руководства: командование армией осуществлялось двумя трибунами. Эти командиры не смогли договориться о том, как воевать с Ганнибалом, они пререкались друг с другом, тратя на это не меньше сил и времени, чем на борьбу с неприятелем. Результатом была полная неразбериха.
Почти две тысячи лет назад Фридрих Великий, прусский король и главнокомандующий армией, справился с пятью сильнейшими противниками, объединившимися против него в Семилетней войне, отчасти благодаря тому, что принимал решения не в пример быстрее, чем неприятельские полководцы, державшие совет по поводу каждого шага. Во время Второй мировой войны генерал Джордж Маршалл, прекрасно сознавая опасность разделенного руководства, настоял на том, чтобы объединенные армии союзников возглавлял один главнокомандующий. Проиграй он в этой битве, и Эйзенхауэру бы не добиться победы в Европе. Во вьетнамской войне единоначалие, умело использованное северовьетнамским генералом Во Нгуен Дьяпом, дало ему бесценное преимущество над американцами, у которых выбор стратегии осуществляла целая толпа политиков и генералов.
Коллегиальное руководство опасно, поскольку члены коллектива нередко начинают рассуждать и вести себя нелогично и неэффективно — назовем это негативное явление Групповым Мышлением. Члены коллектива — неплохие политики: они говорят и делают то, что, как им кажется, способствует улучшению их личного имиджа в глазах окружающих. Желание понравиться окружающим, показать себя с лучшей стороны, не позволяет им взглянуть на вещи трезво и хладнокровно. Там, где личность способна проявить творческий подход и решимость, члены группы действуют с оглядкой друг на друга, боясь риска. Потребность искать компромисс, который бы устраивал всех и каждого в группе, на корню убивает творческое начало. Группа обладает собственным разумом, и разум у нее робкий, лишенный творческих способностей, не способный быстро принимать решения, а порой и просто нелогичный до абсурда.
Вот какую игру вам следует вести: делайте все, чтобы не допустить дробления и разделения власти. Держите бразды правления в своих руках; вам и только вам — а не коллективу — должно быть присуще перспективное стратегическое видение. В то же время не выпячивайте свое лидерство. Действуйте с умом: создайте у команды полное впечатление, будто все вовлечены в процесс принятия решений. Советуйтесь с членами коллектива, используйте их удачные идеи, деликатно отклоняя идеи неудачные. В случае необходимости прибегайте к малым, косметическим стратегиям, цель которых — поддержать и успокоить сомневающихся и неуверенных людей. Но при этом доверяйте до конца только собственным ощущениям. Помните о том, какими опасностями чревато коллективное принятие решений. Первый закон эффективного руководства — ни в коем случае никому не уступать единоначалия.
Власть — феномен нестабильный. Чем больше дергаешь людей, тем, зачастую, меньше власти над ними имеешь. Быть лидером — не означает просто рычать и помыкать подчиненными. Это нечто большее, это требует тонкости.
В самом начале карьеры будущему великому кинорежиссеру Ингмару Бергману приходилось нелегко. Он ясно представлял себе, каким должен быть фильм, который предстояло снять, но обязанности режиссера оказались невероятно утомительными, требовали постоянного напряжения сил. Бергман начинал в раздражении бросаться на членов съемочной группы, был резок, накидывался, если они делали не то, чего он от них добивался. Одни негодовали, возмущались его диктаторскими замашками, другие вели себя, как послушные автоматы. Почти к каждому новому фильму Бергману приходилось заново подбирать актеров и съемочную группу, раз от раза дело обстояло все хуже. И все же ему удалось собрать команду, состоявшую из лучших в Швеции кинематографистов, редакторов-монтажеров, художников и актеров, тех, кто так же высоко ставил планку, как и он сам, тех, кому он доверял. С ними он мог позволить себе ослабить бразды правления. Таким актерам, как, скажем, Макс фон Зюдов, не нужно быть давать команд; достаточно было обрисовать свои мысли и ощущения, а потом наблюдать, как великий мастер претворяет их в жизнь. В этой ситуации гораздо большего можно было добиться, ослабив контроль.
Особо важное значение для создания эффективной структуры имеет правильный подбор кадров — команды квалифицированных, знающих специалистов, отвечающих вашим требованиям и разделяющих ваши взгляды. Такая команда дает немало преимуществ: рядом с вами заинтересованные, не равнодушные к делу люди, способные думать самостоятельно; вы получаете репутацию справедливого и демократичного руководителя и, вдобавок, сэкономив собственные силы, можете направить их на решение более глобальных задач.
Создавая такую команду, ищите людей, которые могли бы восполнить ваши недостатки, которые умеют делать то, чего не можете вы. Во время Гражданской войны в США у президента Авраама Линкольна имелся стратегический план борьбы с Югом, но у него не было военного образования, посему генералы отнеслись к плану пренебрежительно. Что хорошего в плане, если нет возможности его осуществить? Но Линкольн обрел единомышленника в лице генерала Улисса Гранта.
Генерал разделял его взгляды относительно наступательной войны и при этом не страдал непомерным самомнением. Найдя Гранта, Линкольн полностью ему доверился, возложил на него командование и дал возможность вести войну так, как тот считал нужным.
При подборе команды не попадитесь на удочку, не позволяйте уму и опыту кандидатов увлечь и обольстить себя. Куда более важна личность человека, его способность работать под вашим началом и ладить с другими членами коллектива, готовность и способность взять на себя ответственность и независимое мышление. Вот почему Маршалл так долго проверял Эйзенхауэра. В вашем распоряжении может не оказаться времени на раздумья, и все же ни в коем случае не берите на работу человека единственно потому, что он представил блестящее резюме. Постарайтесь разглядеть сквозь этот психологический грим, чего он стоит на самом деле.
Полагайтесь на команду, которую собрали, но не наделяйте ее непомерными полномочиями и сами не становитесь ее заложником. У Франклина Д. Рузвельта, например, был его знаменитый «мозговой трест» — советники и члены кабинета министров, на мысли и суждения которых он полагался, однако к окончательному принятию решений никогда не привлекал и держал на расстоянии, не позволяя стать самостоятельной политической силой. Он видел в них лишь инструмент, возможность расширить свои способности, сэкономить драгоценное время. Он понимал важность единоначалия и никогда не соблазнялся мыслью его нарушить.
Цепочка посредников нужна в первую очередь для того, чтобы быстро и надежно передавать информацию, предоставляя вам возможность быстро приспосабливаться к обстоятельствам. Чем короче и проще цепь, тем поступающие сведения точнее. Но даже в этом случае информация, передаваемая по цепи, зачастую доходит до вас с серьезными искажениями: важные, «говорящие» детали, по которым можно судить о многом, нередко выхолащиваются, сглаживаются. Кроме того, посредники могут интерпретировать информацию, на чем-то делая ударение, а что-то отфильтровывая. Чтобы получать сведения из первых рук, время от времени посещайте театр военных действий лично. Маршалл иногда наведывался на военные базы инкогнито, чтобы своими глазам увидеть, как продвигаются его реформы; к тому же он имел обыкновение читать письма солдат. Но в наши дни, когда все неимоверно усложнено, это, пожалуй, отнимает слишком много времени.
