Владимир Тараненко - Непродуктивная психология, или Бомба для директора. Визитка: досье на партнера

Замещенщиками не в меру пестрят, как правило, фирмы с чрезмерно раздувшимся штатом, еще – доставшиеся по наследству от постсоветстких времен, а также прочие, не сумевшие достойно принять вызов нового конкурентного времени. Как это ни парадоксально, но бурный неконтролируемый рост также создает идеальную питательную почву для любителей поплавать в мутноватой воде всеобщей неразберихи под общий клич: «Давай, давай!». Кроме того, любые реформы типа реинжиниринга, реструктуризации, смены собственника и тому подобные управленческие революции – также идеальное место для бурной жизнедеятельности замещенщиков (а уж активности им не занимать!). Ведь все неудачи в конечном счете можно будет списать, например, на преусловутую перестройку. И последнее: на всякий случай нужно иметь в виду, когда и очередные замещения израсходованы, несостоятельные «специалисты» начинают мечтать о революциях, катаклизмах и прочих изменениях. Ведь чем-то же нужно заниматься? Так что у тех, кто любит делать одно, а получать деньги совершенно за другое, исторически сложившийся резерв пока что неисчерпаем.

Как не допустить на своей фирме засилья замещенщиков? Прежде всего ввести железное правило: получаешь деньги только за ту работу, которую выполняешь, а не за ту, на которой числишься. Как минимум внутренняя бухгалтерия должна быть понятной, прозрачной и чистой. В условиях жесткой бюрократически-административной сетки штатного расписания это сделать довольно трудно. Отсюда вытекает правило второе: примат реального дела над должностью, гибкая система оплаты и служебного переподчинения. Правило третье: все виды профессиональной деятельности должны быть строго «расписаны» по требованиям и обязанностям – и никаких закрытых белых пятен, работ «по случаю», «отдельных акций» и т. д. Чтобы поменьше бездельников околачивалось в офисе, следует как можно больше услуг перевести на внешние контракты по методу аутсорсинга. Правило четвертое, самое главное: научиться корректно обращаться со своим персоналом, а именно – давать только ту работу, которая обозначена в их должностных обязанностях. Никакой одноразовой дополнительной нагрузки, временных переходов, авралов и т. д. Если вдруг появилась срочная неучтенная работа, значит, нужно совершенствовать структуру управления, а не затыкать дыры уже занятым работником. Возможно, придется кардинально переделать должностные обязанности. Это также относится к «лишним» и незагруженным работникам. За подобные огрехи нужно снимать с должности руководителя, он лично не справляется с работой и развращает подчиненных. К играм в замещение можно ведь приучить и способного специалиста, поставив его в условия хронического безделья. Правило пятое: максимально повысить рейтинг понятий «профессионал», «высококлассный специалист», «мастер»; внедрить на фирме дух профессиональной гордости. Правило шестое: усилить привязку материальных поощрений к тому, что конкретно сделано, иными словами, максимально уйти от принципа «котлового» или «штатно-должностного» метода распределения заработанного. Таким образом, возвращаемся к исходному: платить следует только за реально выполненную работу и только конкретным исполнителям по прозрачной и понятной схеме. Контур замкнулся, и в этой системе вряд ли отыщется теплое местечко для замещенщика.

Уход – отдельная форма непродуктивной психологической самозащиты индивида, весьма широко прижившаяся в сфере бизнеса. Если от проблемы нельзя спрятаться с помощью замещения, а нужно все же тянуть лямку на рабочем месте, то запускается вариант вечно пролонгированного ухода (пролонгация – лат. pro – вперед + longus – длинный, долгий: продление, удлинение сроков или процесса), во времени либо в пространстве, как получится или как удобнее. Уход во времени означает классическую «незавершенку» или вечный «долгострой». Есть еще одно определение из той же обоймы: тянуть резину. Поскольку проблема никак не решается, то и финал невозможен, отсюда и соответствующая тактика – оттягивать признание сего печального факта как можно дольше, а еще лучше – вечно, т. е. во временных масштабах жизни индивида, фирмы или существующей проблемы. Авось как-то само собой все решится. Есть разновидности этого приема: можно бесконечное число раз ссылаться на ошибки, допущенные в прошлом, и лучше, если предшественником. Можно применить «временной дуплет»: затягивать финал и обвинять предшественников во всех тяжких. Ушедшие простят, а оставшимся нужно как-то выкручиваться, если не охота заниматься делом по-настоящему. Чтобы уход был эффективным, его тщательно подготавливают, например сознательно не присутствуют на начальном или плановом этапе работ.

Уход в пространстве буквально предполагает физическое разведение индивида и проблемы. Проще говоря, как только надо заниматься неприятным делом, работник тут же убегает: «Я на территории», «Меня вызвали». Классическая производственная или управленческая самозащита по этому принципу: «Меня там не было». И для того, чтобы не оказаться в определенное время в проблемном месте, строятся изящные и не очень многоходовки – ведь важен сам факт отсутствия, а почему – дело второстепенное, хотя и не менее важное. Умение красиво уйти всегда выдает поднаторевшего на межличностных играх и манипуляциях «барса». Ведь вовремя и к месту «прийти» всегда легче, точно так же, как удержать власть всегда гораздо сложнее, чем ее завоевать.

Чтобы не попасться на удочку игр в уход, нужно набирать в свое дело только тех, кто привык все свои начинания доводить до финала, т. е. личностей жесткого целевого достижения. И лучше, если у вас будет тому подтверждение. Такие не сойдут просто так с полдороги, не начнут с тоской оглядываться назад и с вожделением забегать далеко вперед. Берите наверняка только тех, кто даже в быту, например на отдыхе, любое, даже самое маленькое начатое дело не оставляет незавершенным. (Помните, как в детстве нам говорили: «Доешь этот кусочек, а то он будет всю ночь за тобой гоняться!».) И всячески избегайте тех, кто поносит свое прошлое или своих сослуживцев, и тех, кто усердно рассыпает обещания, планы и прожекты. Скорее всего ни одному из них не суждено сбыться… Перпетуум мобиле наших чаяний. Если есть фундамент, неизбежно должна быть построена и крыша. Иначе не стоило забор городить. Если человек, пусть даже на словах, движется только во временном пространстве, как некий трамвай по стрелкам «прошлое – будущее», всячески минуя станции «здесь», «теперь», «сейчас», – не верьте ему, он не живет и не действует в реальном мире. В том, в котором живем мы с вами.

Если проблема встала реально и не собирается сходить с видимого производственного горизонта, то самое время заняться решением ее… концептуальной модели. Именно так делают хитрые управленцы и ушлые специалисты. А почему бы и нет? Виртуальные возможности современного бизнеса сейчас таковы, что можно смоделировать любую псевдореальность, а затем начинать борьбу по намеченному сценарию. При таком раскладе всегда побеждает тот, кто придумывает правила и может их вовремя изменять. Главное, чтобы подмена реальной ситуации на ее придуманную концептуальную модель осталась незамеченной. И уже тогда посыплется град давно ожидаемых указаний: приступить, изучить, предложить и создать, т. е. создать методы и средства для решения проблемы. Заметьте, не решить раз и навсегда проблему, а «создать методы». При такой постановке вопроса можно о результатах не беспокоиться, они непременно будут, вот только их практическая ценность может оказаться не только равной нулю, но даже отрицательной, ведь то, что происходит в действительности, никого уже не беспокоит. Пока есть, чем платить, можно играть по заранее придуманным правилам. Лучший ход концептуализации раскрывается в лозунге: «Если мы все согласимся и одновременно примем эти условия, то мы добьемся положительного эффекта». Классический трюк, поскольку процессами внутри нашего сознания подменяются вещи, происходящие с субъектами вовне. Защита по этому методу строится также беспроигрышно: всегда можно будет доказать, что исходные данные не полностью соответствовали разработанной модели. Иными словами, концепция совершенно верная, но будет работать только при полном совпадении обязательно всех (!) предварительных условий (как минимум одно из них реально никогда не может быть выполнено). На приведение изначальных данных в «правильную» диспозицию фирма неизбежно потратит все свои активы, но разработчиков это вряд ли смутит, свои деньги они отработали «честно».