Бернард Феррари - Умение слушать. Ключевой навык менеджера

Вопрос № 1. Что этот человек ценит?

В 1950 году японский кинорежиссер Акира Куросава буквально ворвался в мировую культуру с фильмом «Расёмон», который получил «Оскара» как лучшее произведение на иностранном языке и стал классикой кино. По сюжету зритель четырежды наблюдает историю трагической встречи странствующего самурая, его жены и разбойника с большой дороги: сначала глазами каждого из участников событий, а затем – с позиции единственного свидетеля, хотя он не вызывает доверия. Хотя все четверо описывают одни и те же события, кульминацией которых стала смерть самурая, истории различаются между собой, а порой противоречат друг другу. Каждый персонаж склонен преувеличивать свою роль в развернувшейся драме или проецирует свои мотивы на других персонажей. Каждый смотрит на события сквозь призму собственных амбиций и делает акцент на то, что для него важнее всего. Фильм настолько глубоко проник в область коллективного подсознательного, что в определенных кругах субъективность восприятия теперь обозначается термином «эффект Расёмон».

Хотя и менее драматично, чем у Куросавы, основополагающие ценности отдельной личности подчас проявляют себя в контексте деловых решений. Одни ставят во главу угла задачу максимизировать личную результативность, а другие ратуют за коллективный дух. Я знал руководителей, уважавших себя за организованность и безупречность в делах. Другие же откровенно гордились репутацией лихих ниспровергателей основ. Одно ясно: сколько людей, столько и разновидностей внутренних ценностей. Помните: чем лучше вы представляете себе, какие ценности исповедует ваш собеседник, тем легче понять суть того, что он говорит.

Доводилось ли вам в ответ на свою просьбу или поручение слышать категорический отказ? Бывало ли, что в ходе дальнейшего разговора выяснялось: этот человек внутренне не готов сделать то, что от него требуется? Я не беру в расчет случаи лени или банального хамства. Речь идет о ситуациях, когда требования вступают в конфликт с убеждениями собеседника, его совестью или представлениями о себе. Расскажу вам про Стива, одного из честнейших руководителей, какие только встречались мне в сфере бизнеса. Благородство в отношениях между сослуживцами представляло для него не меньшую ценность, чем твердость в вопросах руководства. Я помогал ему с внедрением организационных перемен в компании, и перед нами встала задача немедленно уволить одного из менеджеров, который не справлялся со своими обязанностями. После долгих обсуждений я счел, что мы со Стивом уже близки к тому, чтобы наметить план конкретных действий. Но, несмотря на все мои усилия внимательно слушать, я не смог разглядеть, что Стив переживает глубокий внутренний кризис. В его душе боролись стремление к правде и природная доброта. Умом Стив понимал: интересы дела требуют уволить менеджера, но сердце подсказывало ему, что этот человек заслуживает еще одного шанса.

Стив высоко ценил личную преданность и искренне верил в возможность исправления. Он был не из тех, кто разбрасывается сотрудниками. В нем жила глубочайшая вера в людей, и этим он особенно привлекал к себе сердца. Будучи натурой открытой, Стив желал поделиться со мной своими мыслями. Но его останавливала другая особенность характера, снискавшая ему не меньше симпатий, чем доброта: он не решался обидеть меня, сказав в глаза, что не согласен с моей точкой зрения. Как руководитель Стив не был склонен проявлять слабину, просто он был осмотрителен и ждал до последнего, прежде чем решиться на открытое противостояние. Он все же уволил того менеджера, но год спустя.

У меня не было сомнений, что менеджеру надо было сразу указать на дверь, но не могу не признать, что решение Стива, видимо, было правильнее. За год все в компании убедились, что менеджеру была дана возможность проявить себя и руководство поступило с ним справедливо. Наверное, положительный эффект от этого решения Стива на организационный климат стоил того, чтобы лишний год терпеть в штате посредственного сотрудника.

Что я предпринял, чтобы улучшить дальнейшее общение со Стивом? Первым делом я постарался переосмыслить суть его внутренних конфликтов. Я понял, что основное противоборство разворачивается между чувством справедливости и моральным долгом перед подчиненными, с одной стороны, и необходимостью донести до них трудные решения, принятые в интересах бизнеса, – с другой. С тех пор, если я видел, что Стив слишком быстро соглашается со мной, я немедленно настораживался и обрывал дискуссию вопросом: «Давай-ка начистоту. Правильно я понимаю, что ты согласен со мной и готов сделать то, что я советую?» А Стив был слишком порядочен, чтобы не ответить откровенно.

Система ценностей человека ярко выражается в том, как он определяет успех. Давайте представим себе проектную группу, которая хорошо справляется с работой и приносит немалую пользу. Но моральный климат в группе оставляет желать лучшего: участники постоянно ссорятся, а путь к успеху сопровождается недоброжелательным отношением друг к другу. Менеджер группы, который превыше всего ценит гармоничные взаимоотношения в коллективе и корпоративную культуру, нацеленную на совершенствование каждого сотрудника, в отчете назвал бы такое положение дел провалом и отметил бы, что требуются немедленные меры воздействия. А менеджер, для которого самое главное – результат, независимо от того, какой ценой он достигнут, мог закрыть глаза на распри в группе или попросту не заметить их. В отчете он не пожалел бы красок, расписывая успехи команды, и умолчал бы о пороках самого процесса.

Если бы один из этих менеджеров сидел передо мной с отчетом, в который я должен внести корректировки, я должен был бы четко представлять, каковы приоритеты собеседника и как они повлияли на его оценку работы группы. В противном случае я не смог бы принять обоснованное решение.

Этот вопрос во многом перекликается с предыдущим – о личных ценностях. Но я намеренно разделил их. За то время, что я руководил и консультировал, я не раз поражался, насколько разительно оценка собеседником своих способностей может отличаться от моей. Я не говорю о людях с раздутым самомнением, хотя их немало. Но еще больше поражает количество тех, кто недооценивает себя, хотя окружающие видят в этих людях огромный потенциал.

Как противоположные представления о личном потенциале влияют на коммуникации? Этот вопрос возвращает нас к основополагающему принципу – ставить под сомнение любые исходные допущения. Я не раз ловил себя на том, что развиваю для компании планы, исходя из собственных предположений, каков будет профессиональный статус конкретного человека через определенный промежуток времени. А позже мне рассказывали, что этот человек был крайне удивлен теми перспективами, какие я для него нарисовал. Если люди расходятся в основополагающих представлениях о том, что им по плечу, а что нет, их общение неизбежно станет напоминать игру в «испорченный телефон». Разве сможет организация стремиться к великим целям, если вы не ждете от себя незаурядных свершений?

Расхождение в устремлениях может проявляться и по-иному. Представим себе честолюбивого руководителя, который надеется, что возглавляемое им подразделение станет лучшим в компании, а может, в целой отрасли. Этот человек жаждет, чтобы его признали, увидели в нем силу, с которой следует считаться. На первый взгляд, ничего плохого в таких амбициях нет. Но если он в безудержном стремлении к своей цели пытается оттянуть на себя ресурсы, которые требуются другим подразделениям, чтобы реализовать корпоративную стратегию? Не исключено, что ваш собеседник так же верит в свои устремления, как и вы, но расчет по времени у него иной. Возможно, он надеется на скорое продвижение, тогда как организации выгоднее, чтобы он оставался на своем нынешнем посту, чтобы довести до конца долгосрочный проект.

Чем лучше вы представляете себе личные устремления собеседника (чем яснее для вас, чем они могут нанести ущерб планам, которые организация строит в отношении него, своих краткосрочных потребностей или миссии), тем легче очистить от словесной шелухи суть того, что он говорит.

Всем приходилось сталкиваться с трудными людьми. Это настоящее испытание – трудиться бок о бок с несговорчивым и неуживчивым человеком, а уж управлять им и подавно. Обычно вреда от таких типов больше, чем пользы, но это не самое страшное, потому что такие сотрудники, как правило, надолго не задерживаются. Значительно хуже, когда такая личность, ежедневно отравляя жизнь окружающим, умудряется при этом вносить ценный вклад в копилку компании. Эти люди, как энергетические вампиры, высасывают из коллег всю энергию. Общение с ними требует терпения и такта. Помните, когда мы заполняли папки в ящичке «Команда», я отмечал, что терпимость – желательное качество для кандидатов в команду. Несносные личности – одна из причин такого требования.