Рис. 3.11. Руководство
Попробуем перевести особые требования к руководителю на язык конкретных личных качеств и способностей. Прежде всего, их можно представить в четырех измерениях: профессиональные требования, методические требования, социальные требования и требования к личным чертам. Более детально это представлено в табл. 3.6. Таблица 3.6. Требования к менеджеру
Стиль управления . На работу каждого руководителя влияют как внутренние, так внешние факторы. Это понятно. Так было всегда. Но современные условия имеют свои тенденции. Основными внутренними факторами становятся более частые изменения в организации и более простые системы управления, т. е. уровней управления становится меньше. Как говорят, системы управления становятся «более плоскими». К внешним тенденциям относится все более растущая динамика как технологий, так и рынка. И, безусловно, возрастающая глобализация.
Основные роли руководителя следующие:
• межперсональная роль – представитель, лидер, координатор;
• информативная роль – сборщик и распределитель информации, выступающий, оратор;
• роль по принятию решений – предприниматель, управляющий особыми и кризисными ситуациями, управляющий ресурсами.
Выполнять эти роли каждый руководитель может по-разному. Классически определяют шесть стилей управления: авторитарный, патриархальный, консультативный, кооперативный, делегирующий, автономный. Мы не станем углубляться в описание каждого из них. Представим их на графике (рис. 3.12) в системе координат, где по горизонтальной оси отражена степень проявления власти руководителя (или, точнее говоря, обратная ей степень участия подчиненных), а по вертикальной – социальная составляющая (интенсивность непосредственной работы с подчиненными). Стили управления часто еще классифицируют по тому, на что они больше ориентируются – на задания или на отношения. Это мы тоже можем увидеть на рисунке.
Рис. 3.12. Стили управления
Каждый менеджер склоняется к тому или иному стилю. Но сегодня требуется большая гибкость – менеджер должен уметь менять стиль в зависимости от меняющихся условий и задач. Поэтому гибкость управления выходит на первый план при формировании требований к руководителю. Как мы уже говорили, он должен быть лидером, который:
• требует от своих подчиненных и поддерживает их;
• определяет приоритеты и делегирует задания;
• создает положительные условия для развития подчиненных;
• является для подчиненных образцом;
• рассматривает изменения как шансы для положительного развития;
• рассматривает и своих подчиненных как клиентов, получающих от него определенные услуги.
Анализ почерка при управлении персоналом
Анализ почерка в контексте непосредственного управления персоналом может быть задействован двояко. Во-первых, он исключительно важен при подборе кандидатов на руководящие должности, так как именно для них наиболее интенсивно используются психометрические методы. Как мы видели, к менеджерам, точнее, к их психологическим характеристикам, предъявляют дополнительные требования. При анализе почерка именно на эти характеристики следует обращать отдельное внимание. Особенно я бы выделил следующие характеристики из еще не отмеченных выше.
Организаторские способности и умение убеждать:
• левое поле широкое;
• нижнее поле широкое;
• размер букв большой;
• межстрочные расстояния в целом пропорциональные с тенденцией к большим;
• интервалы между словами в целом пропорциональные с тенденцией к большим;
• связный почерк;
• нажим сильный.
Авторитет, сильная воля:
• однородный почерк;
• левое поле прямое;
• горизонтальные строки;
• ширина букв маленькая;
• форма букв угловатая;
• вертикальный почерк или левый наклон;
• связный почерк;
• соединения букв угловатые или аркообразные;
• нажим сильный;
• увеличенная средняя зона;
• форма почерка тонкая (структура линий и штрихов).
Желание и умение руководить:
• левое поле отсутствует;
• поднимающиеся строки;
• размер букв большой;
• форма букв угловатая;
• соединения букв угловатые;
• нажим сильный;
• первые буквы с усиленным нажимом;
• первые буквы с длинным начальным штрихом, начинающимся в нижней зоне;
• конечные буквы загибаются вверх и налево;
• нижняя зона треугольная.
Хорошие способности к планированию:
• распределение текста хорошее;
• аккуратный почерк;
• однородный почерк;
• левое поле узкое и, возможно, сужающееся;
• нижнее поле узкое;
• размер букв большой;
• ширина букв большая;
• интервалы между словами и межстрочные расстояния пропорциональные;
• форма почерка простая, естественная или аркообразная;
• вертикальный почерк;
• связный почерк;
• первые буквы с усиленным нажимом;
• увеличенная нижняя зона;
• верхняя зона узкая.
Во-вторых, при формировании команд для участия в различных проектах очень важно оптимально подобрать персонал. Работники должны психологически подходить друг к другу и дополнять друг друга. Так, например, если в команде есть один «критик», то второго лучше не включать. Они могут либо объединиться и серьезно тормозить работу, либо, наоборот, конкурировать, что тоже только отрицательно повлияет на проект. Подробнее мы рассмотрим подобные аспекты, когда будем говорить о типологиях личности.
Процесс 8. Увольнение или уход
Разумеется, никто не станет брать анализ почерка у кандидатов на увольнение, чтобы лучше понять их реакцию и подготовиться к ней. Но заранее проанализировать процесс на основе психологического портрета можно. Он же может помочь принять правильное решение при сокращении кадров. Да и то, как отреагируют остающиеся на то или иное решение, тоже важно. Это самый неприятный процесс из уже рассмотренных нами выше. Но в современном мире он стал нормой. Мало кто уже связывает свою жизнь с одним и тем же предприятием. Даже в Японии. Глобализация приводит к усилению конкуренции, к увеличению числа слияний, реструктурированию, перемещению производства в страны с дешевой рабочей силой и т. д. Да и сами люди стали намного гибче и чаще уходят, ища новые возможности. Обе стороны при этом несут дополнительные затраты, которых можно избежать. Прежде всего, я имею в виду психологические затраты. Поэтому многие консультанты говорят сегодня о культуре расставания, а не просто о ментальности увольнения.
Фирма при уходе или увольнении платит также и высокую материальную цену. Уменьшение затрат на персонал при сокращении всегда связано с дополнительными затратами на восстановление – организационное и психологическое. Известно, что только за счет сокращения персонала не удается добиться улучшения результатов. Поэтому фирмы все больше интересуются тем, как оптимизировать динамику персонала, как уменьшить затраты. Кроме явных затрат (выплаты за увольнение, социальные планы и т. д.) существуют скрытые затраты. Они, как правило, превышают прямые. Их только очень трудно явно учесть. Среди типичных направлений затрат можно отметить следующие:
• изменение распределения работ;
• изменение организации и рабочих процедур;
• увеличение числа ошибок и просчетов (по крайней мере, в первое время);
• потеря имиджа в глазах клиентов (особенно при массовых сокращениях – так называемый «отрицательный маркетинг»);
• ухудшение климата на работе (это, разумеется, сразу же сказывается на производительности);
• потеря лояльности и ухудшение мотивации у оставшихся работников;
• утечка знаний и опыта.
Последствия мероприятий по сокращению персонала обобщенно представлены на рис. 3.13. Они отражают три уровня, на которые влияет процесс: личный уровень (т. е. остающиеся работники), групповой уровень, требующий дополнительной работы менеджеров, и уровень всей организации. К тому же не следует забывать и о самих уволенных.
Рис. 3.13. Последствия сокращения персонала
При сокращениях уменьшается удовлетворение от работы и серьезным образом снижается привязанность к организации. Особенно у тех, кто был сильно привязан. Очень важным для фирмы может стать и ухудшение доверия и отношений с заказчиками и клиентами.
Существует еще один аспект, которым нельзя пренебрегать. Это то, как проводится беседа с уволенными сотрудниками, как их информируют. Это важно и для них самих, и для оставшихся, и для их менеджера. Он остается и ему дальше работать с другими людьми. Существует ряд очень простых правил, как начальнику следует готовиться к такой беседе и как ее провести. Я приведу их на очень общем уровне.
• Подготовка . Необходимо определить личное отношение к увольнению, важно иметь правильную информацию о причинах сокращения. Только так можно создать атмосферу доверия, веры в то, что руководитель входит в положение уволенного.
