А недавно я как-то подумала о том, что Якокка, возможно, начал излечиваться от этой болезни. Он занялся сбором средств (и отдал немалую часть собственных) на инновационные исследования по борьбе с диабетом, а также на создание экологичных транспортных средств. Может быть, теперь, освободившись от мании постоянно стремиться к самоутверждению, он занялся тем, что имеет настоящую ценность.
Альберт Данлоп: я суперзвездаАльберт Данлоп специализировался на спасении погибающих компаний225, хотя я не уверена, что «спасение» — точное слово. Он не стремился обеспечить им процветание в будущем. Он готовил их к выгодной продаже, для чего, например, увольнял рабочих тысячами, но выгоду обеспечивал. Себе в первую очередь. За перепрофилирование и продажу Scott Paper он получил более ста миллионов долларов. Сто миллионов за чуть более полутора лет работы. «Заработал ли я их? Еще как заработал, черт побери! В своей области я суперзвезда. Я как Майкл Джордан в баскетболе и Брюс Спрингстин в рок-н-ролле»226.
Якокка хотя бы на словах выступал за командную работу, разглагольствовал о значимости маленького человека и так далее в том же духе. Альберт Данлоп не делал даже этого: «Если ты занимаешься бизнесом, ты им занимаешься только ради одного — ради денег»227.
Он с гордостью рассказывал о том, как на собрании служащих в Scott Paper одна женщина встала и спросила: «Теперь, когда дела в компании пошли на лад, мы можем возобновить пожертвования на благотворительные цели?» На что Данлоп ответил: «Если вы хотите жертвовать свои собственные деньги, это ваше дело и я не буду вам мешать. Но эта компания существует для того, чтобы делать деньги. Одним словом, ответ „нет“»228.
Я вовсе не собираюсь утверждать, что деньги в бизнесе не имеют значения, однако хочу спросить: почему Данлоп был сконцентрирован на них так сильно?
Давайте послушаем, что он сам об этом говорит. «Добиться положения в этом мире стало для меня делом чести, как для ребенка, который пытается доказать, что он чего-то стоит… Мне по сей день приходится доказывать это снова и снова»229. А для самоутверждения Данлопу необходим критерий, мерило успеха. Удовлетворенность служащих, ответственность перед обществом или пожертвования на благотворительность не годятся. Их нельзя свести к одной цифре, которая выражала бы его самооценку. А вот прибыль акционеров — можно.
По словам самого Данлопа, «самый нелепый термин, который можно услышать в залах заседаний совета директоров, — это „заинтересованные лица“[57]. Вы не можете измерять успех по выгоде для всего множества заинтересованных лиц. Мерило успеха только одно — что с этого имеет акционер»230.
Далекие перспективы не интересовали Данлопа. По-настоящему изучить компанию и придумать, как инициировать ее рост, — не тот путь, который может вдохновить супергероя. «Любое место, в котором я побывал, в итоге мне надоедало»231. В книге Данлопа есть целая глава под названием «Как произвести впечатление на аналитика», но нет главы о том, как сделать так, чтобы компания заработала. Иными словами, все посвящено доказательствам гениальности автора.
А затем, в 1996 году, Данлоп принял на себя руководство компанией Sunbeam232. В типичном для Бензопилы Ала[58] стиле он закрыл или продал две трети заводов Sunbeam и уволил половину из 12 тысяч ее сотрудников. По иронии судьбы, акции Sunbeam взлетели так высоко, что планы Данлопа по продаже компании рухнули. Она оказалась слишком дорогой для этого! Караул, теперь ему придется ею руководить! Он оказался вынужден поддерживать ее прибыльность или хотя бы видимость прибыльности. Но вместо того чтобы обратиться к своим сотрудникам или выяснить, что нужно делать, он стал раздувать доходные статьи, увольнять людей, которые подвергали сомнению его решения, и скрывать факты катастрофически ухудшающегося положения компании. Менее чем через два года после провозглашения себя суперзвездой в своей книге (и через год после выхода еще более самодовольного второго издания) Данлоп с треском провалился, и его выставили вон. После его ухода Комиссия по ценным бумагам и биржевым операциям начала расследование в отношении Sunbeam — компании грозил технический дефолт по банковской ссуде в 1,7 миллиарда долларов.
На самом деле Данлоп совершенно не понимал ни Майкла Джордана, ни Брюса Спрингстина. Обе суперзвезды достигли вершин и оставались наверху так долго потому, что они постоянно совершенствовались, принимали брошенные им вызовы и продолжали расти. А Данлоп считал, что рожден суперзвездой, и отказывался учиться тому, что помогло бы ему добиться настоящего успеха.
Самые смышленые парни в этой комнатеПохоже, появление Якокки неизбежно должно было привести к появлению супермагнатов 1990-х годов, ярчайшими примерами которых, наверное, можно считать Кеннета Лэя и Джеффри Скиллинга, руководителей корпорации Enron.
Кеннет Лэй, основатель, председатель и главный управляющий компании, считал себя великим провидцем233. По словам Бетани Маклин и Питера Элкинда, авторов книги «Самые смышленые парни в этой комнате»[59], Лэй относился к людям, на плечах которых держалась компания, с полным презрением, как король — к своим слугам. Он смотрел свысока и на Рича Киндера, президента Enron, который, засучив рукава, пытался сделать все возможное, чтобы компания добилась поставленных целей. Только благодаря Киндеру Лэй мог позволить себе такой королевский образ жизни. Киндер был единственным человеком «наверху», который постоянно спрашивал: «Не водим ли мы сами себя за нос? Не пудрим ли мы себе мозги?»234
Естественно, дни Киндера на посту президента были сочтены. Но со свойственной ему дальновидностью и прозорливостью, уходя, он договорился о покупке одного из активов Enron, который сам по себе имел особую ценность. Речь идет о трубопроводе, к которому в Enron относились с пренебрежением. К середине 2003 года рыночная стоимость компании Киндера составила семь миллиардов долларов.
И даже тогда, когда Лэй полностью погряз в гнусных делах компании, он хотел, чтобы на него смотрели как на «человека доброго и чуткого», почтенного и честного, и не жалел на это средств. Даже тогда, когда Enron просто высасывала кровь из своих жертв, Лэй писал своим сотрудникам: «Бессердечию, черствости и заносчивости здесь не место… В делах с нашими нынешними и потенциальными клиентами мы открыты, честны и искренни»235. Как и для Якокки, и для других людей такого типа, для Лэя важна была видимость — в основном в глазах Уолл-стрит. А реальность — это уже в меньшей мере.
Рядом с Кеннетом Лэем был еще один человек — Джеффри Скиллинг, преемник Рича Киндера на посту президента и СОО[60], а позже и СЕО компании. Скиллинг был не просто смышленым, он был, как говорили некоторые, «самым толковым человеком, которого когда-либо видели», и «фантастически талантливым». Однако свои интеллектуальные способности Скиллинг использовал не для развития компании, а для запугивания и запутывания ее сотрудников. Он не терпел возражений, и любой высказавший несогласие объявлялся недостаточно толковым, чтобы «въехать». Когда в компании наступили тяжелые времена и на помощь Скиллингу в качестве содиректора был приглашен человек с исключительными менеджерскими умениями, Скиллинг начал относиться к нему с абсолютным презрением: «Рон просто не въезжает»236. Когда финансовые аналитики или трейдеры с Уоллстрит пытались надавить на Скиллинга, требуя сказать что-нибудь помимо уже стандартных объяснений, он объявлял их глупцами. «Да это же так очевидно. Как вы не можете понять?»237 И в большинстве случаев парни с Уолл-стрит, постоянно озабоченные своим собственным реноме, начинали притворяться, что «въезжают».
Как «штатный» гений, Скиллинг был абсолютно уверен в исключительной ценности своих идей. Он оценивал их столь высоко, что был убежден: как только он или его люди выдвинут идею, сулящую прибыль, Enron может сразу объявлять о ее получении. Это уже крайнее проявление установки на данность: «Мой гений делает великим не только меня — он делает великой всю компанию. Именно он создает стоимость. Мой гений и есть прибыль». Круто!
Именно так Enron и начала действовать. Как рассказывают Маклин и Элкинд, компания объявляла о «миллионах долларов прибыли по проекту, когда тот не давал еще ни единого цента реального дохода»238. Конечно, после творческого акта рождения идеи никто не удосуживался реализовывать ее. Это было ниже их достоинства. А потому чаще всего прибыль так никогда и не появлялась. Если гений равняется прибыли, тогда не имеет никакого значения, что люди из Enron иногда тратят миллионы на конкуренцию друг с другом. Как выразилась Аманда Мартин, топ-менеджер Enron, «надуть кого-то из своих же было признаком креативности и величия»239.
