А урок, который Уэлч усвоил, таков: настоящая уверенность в себе — это «смелость быть открытым к переменам и новым идеям независимо от их источника»262. Настоящая уверенность в себе выражается не в титулах, не в дорогих костюмах, модных автомобилях или крупных приобретениях. Она выражается в установке, в вашей готовности к развитию.
Ну, хорошо, скромность для начала — это понятно, а как насчет управленческих навыков?
На своем опыте Уэлч все лучше и лучше понимал, руководителем какого типа он хочет стать: наставником, а не судьей. Иными словами, менеджером с установкой на рост. Когда Уэлч был еще молодым инженером в GE, из-за него произошел химический взрыв, снесший крышу здания, в котором он работал. Потрясенный произошедшим, на грани нервного срыва, Уэлч бросился в машину и помчался за полтораста километров в штаб-квартиру компании, чтобы лично объяснить все шефу и выслушать его нотации. Но там его ждал совсем иной прием: к нему отнеслись с пониманием и постарались поддержать. Этот случай он не забудет никогда. «Реакция Чарли произвела на меня огромное впечатление… Если ты руководишь людьми, которые явно терзаются из-за своих ошибок, то тебе следует помочь им пережить случившееся»263.
А еще Уэлч научился выбирать людей по их мышлению и установке, а не по «родословной». Поначалу научные регалии производили на него впечатление. Он нанимал исключительно инженеров — выпускников Массачусетского технологического института, Принстона и Калифорнийского технологического института. Но спустя некоторое время осознал, что оно того не стоит. «В итоге я понял, что мне на самом деле нужны люди увлеченные, полные желания довести дело до конца. Резюме вам не скажет, горит ли в человеке этот внутренний огонь»264.
А затем ему представилась возможность возглавить компанию. Каждый из трех кандидатов должен был убедить тогдашнего СЕО, что лучше всех подходит на эту должность. Уэлч сделал главный акцент в своем выступлении на способности к росту. Он не претендовал на гениальность, не говорил, что он лучший руководитель всех времен и народов. Он пообещал развиваться. Пост он получил и обещание выполнил.
После вступления в должность Уэлч незамедлительно взялся за налаживание диалога и каналов обратной связи для получения достоверной информации. Он попросил топ-менеджеров высказать свои соображения о том, что им нравится и не нравится в компании, а также о том, что, по их мнению, следует изменить. Сказать, что те были удивлены, — значит ничего не сказать. Менеджеры настолько привыкли во всем поддакивать своему начальнику, что не могли собраться с мыслями и решить, как отвечать на эти вопросы.
Затем Уэлч дал понять: в этой компании ценится рост, а не самомнение.
И еще он положил конец элитизму[62] — действию, в корне противоположному тому, как вели дела лидеры с установкой на данность. Однажды вечером Уэлч отправился в элитный клуб топ-менеджеров GE — то самое место, где собирались влиятельные лица компании, чтобы людей посмотреть и себя показать. К их огромному удивлению, он не сказал, какие они все замечательные. Вместо этого он заявил: «Я не вижу никакой ценности в вашей работе»265. И попросил их придумать себе роль, которая приносила бы большую пользу и им самим, и компании. Через месяц президент клуба пришел к Уэлчу с новой идеей: превратить клуб в отряд добровольцев. Двадцать лет спустя этот клуб, теперь уже открытый для всех сотрудников, насчитывал 42 тысячи членов. Они разрабатывали шефские программы для школ бедных городских окраин, а также для строительства парков, детских площадок и библиотек в небогатых районах. Теперь эти люди вносили свой вклад в рост других, а не только своего собственного эго.
А еще Уэлч избавился от жестоких начальников. Якокка не только терпел, но даже ценил боссов, способных выжимать из сотрудников все силы. Они работали на его прибыль. Уэлч признавался, что он также, бывало, смотрел на вещи исключительно с точки зрения последней строчки в финансовом отчете. Но теперь в компании, которую он мечтал построить, он не мог так поступать. И он объяснил аудитории из пятисот менеджеров, «почему за истекший год четырех высокопоставленных сотрудников корпорации попросили уйти, несмотря на высокие финансовые показатели их работы… Потому что они не разделяли наши ценности»266. Теперь допускался только один способ повышения производительности труда — наставничество, а не запугивание.
Уэлч начал стимулировать прежде всего командную работу, а не индивидуальные достижения «гениев». На протяжении многих лет в GE, как и в Enron, вознаграждали одного-единственного автора идеи, а Уэлч хотел, чтобы награду получала вся команда, усилиями которой идея обрела жизнь. «В результате руководители получили стимул разделять заслуги за идею со своей командой, а не стремиться присвоить их целиком себе. Это в корне изменило наше отношение друг к другу»267.
Джек Уэлч не был лишен недостатков, но он постоянно стремился к внутреннему росту. Эта устремленность помогала ему держать свое эго под контролем. Она не давала Уэлчу потерять связь с реальностью и поддерживала в нем человеколюбие. И в конечном счете сделала его путешествие радостным и благодатным для многих тысяч людей.
Лу: искоренение установки на данностьК концу 1980-х годов корпорация IBM практически превратилась в Enron с той лишь разницей, что ее совет директоров понимал: компания в беде.
В IBM также царили самодовольство и элитизм. А еще все поголовно страдали известным синдромом: «Мы все великие, но я более великий, чем ты». Никакой командной работы, одни междоусобные войны. Сделки случались, но не продлевались и не повторялись. Никакой заботы о клиентах. Но все это вряд ли обеспокоило бы кого-нибудь, если бы не начал страдать бизнес в целом.
И вот в 1993 году компания обратилась к Лу Герстнеру и попросила его стать ее новым СЕО. Он ответил «нет». Его попросили снова. «Вы должны сделать это ради Америки. Мы добьемся, чтобы президент Клинтон позвонил вам и велел взяться за эту работу. Пожалуйста, пожалуйста, пожалуйста. Нам нужен именно тот тип изменений в корпоративной стратегии и культуре, который вы осуществили в American Express и RJR».
В конце концов он поддался уговорам, хотя и не мог вспомнить, почему именно. Но теперь у IBM был лидер, который верил в личностное развитие и в создание корпоративной культуры, направленной на поддержание этого развития. Как ему удалось внедрить ее в IBM?
Во-первых, как и Уэлч, Герстнер открыл внутрикорпоративные коммуникационные каналы в обе стороны — и вниз, и вверх. На шестой день после вступления в должность он разослал служебные записки всем до последнего сотрудникам IBM, сообщая: «В следующие несколько месяцев я планирую посетить как можно большее количество наших предприятий и офисов. И собираюсь везде, где только возможно, встретиться с максимальным числом сотрудников, чтобы вместе обсудить вопрос, как нам укрепить компанию»268.
Свои мемуары Герстнер посвятил им же: «Эту книгу я посвящаю тысячам сотрудников IBM, которые не предали свою компанию, своих коллег и самих себя. Они и есть настоящие герои возрождения IBM»269.
Как и Уэлч, Герстнер обрушился на элитизм. В то время корпоративная культура IBM была выстроена вокруг ценности персонального статуса в компании. Герстнер распустил комитет по управлению корпорацией, попасть в который было пределом мечтаний каждого топ-менеджера с властными амбициями. Он часто обращался за советом к людям, не вхожим в высшие круги корпорации. Человеку с установкой на рост кажется вполне естественным, что не только немногим избранным есть что предложить. «Иерархия мало что для меня значит. Давайте приглашать на встречи людей, которые способны помочь в решении проблемы, невзирая на должности»270.
А затем Герстнер взялся за налаживание командной работы. Он уволил политиканов, увлекавшихся внутренними интригами, и стал вознаграждать людей, помогающих своим коллегам. Он положил конец практике, когда отделы продаж, борясь за клиента, подставляли друг друга, чтобы переманить его и самим заключить сделку. Он начал начислять бонусы топ-менеджерам, основываясь в большей степени на общих показателях деятельности IBM и в меньшей — на базе результатов их собственных подразделений. Послание было предельно понятным: мы не собираемся возвеличивать уездных князьков; нам нужна командная работа.
Как и в Enron, в IBM заключение сделки являлось самой сладкой частью пирога, все остальное никому не было интересно. Герстнер был потрясен тотальной неспособностью подразделений доводить сделки до конца, а также бесконечно терпеливым отношением компании к сложившейся ситуации. Он начал одновременно и требовать от сотрудников, и стимулировать их к более строгому исполнению обязательств. И это послание также было предельно ясным: одной гениальности недостаточно; необходимо выполнять работу в полном объеме.
