Малкольм Гладуэлл - Переломный момент: как незначительные изменения приводят к глобальным переменам

То, что имеет в виду Бакли, — это преимущества единства, когда все в условиях сложного производства объединены общими связями. В психологии есть понятие, которое, как мне кажется, поможет объяснить то, о чем мы говорим, еще яснее. Это то, что Дэниел Вегнер, психолог из Университета штата Вирджиния, называет "транзактной памятью".[64] Когда мы говорим о памяти, то говорим не только о понятиях, впечатлениях и фактах, хранящихся в нашем мозгу. Огромный объем того, что мы помним, хранится вне нашего мозга. Большинство из нас намеренно не запоминают нужные номера телефонов. Но мы запоминаем, где их можно найти — в телефонном справочнике или своей записной книжке. Или мы запоминаем номер 09, чтобы позвонить в справочную службу. Не каждый из нас знает и такие вещи, как столица Парагвая или какой-то другой малоизвестной страны. Зачем об этом думать? Гораздо проще иметь под рукой атлас. Но важнее то, что мы храним информацию в уме других людей. Влюбленные пары поступают так машинально. Например, несколько лет назад Вегнер провел тест на особенности памяти с 59 парами, большинство из которых встречались не меньше трех месяцев. Половине из этик пар разрешили оставаться вместе, а половину разделили и свели с новыми, совершенно незнакомыми партнерами. Затем Вегнер попросил все пары прочесть 64 предложения, где в каждом было выделено одно слово, наподобие следующего: "Мидори — это японский ликер". Через пять минут, когда пары ознакомились с предложениями, их попросили записать как можно больше из того, что они запомнили. Можете быть уверены, что пары, которые знали друг друга, запомнили значительно больше пунктов, чем те, которые были не знакомы. Д. Вегнер утверждает, что когда люди хорошо знают друг друга, они создают свою систему запоминания (систему транзактной памяти), основанную на принципе, кто лучше всего запоминает те или иные вещи.

"Развитие отношений зачастую понимается как процесс взаимного раскрытия, — пишет он, — При том, что было бы гораздо романтичнее обозначить этот процесс как взаимное личное откровение и принятие, его все-таки можно оценить и как необходимую предпосылку транзактной памяти".

Транзактная память — это часть того, что мы называем близостью. Фактически Вегнер утверждает, что именно потеря этого типа совместной памяти делает развод таким болезненным.

"Разведенные люди, страдающие от депрессии и жалующиеся па когнитивную дисфункцию, могут на самом деле вести речь о потере своей системы внешней памяти, — пишет он. — Когда-то они могли обсуждать свой опыт, чтобы добиться взаимопонимания… Когда-то они могли рассчитывать на доступ к обширному хранилищу данных своего партнера, и это тоже уходит в небытие… Потеря транзактной памяти — это все равно что потеря части собственного разума".

В семье этот процесс обмена памятью еще более ярко выражен. Большинство из нас запоминают одновременно лишь часть ежедневных подробностей и историй нашей семейной жизни. Но мы подспудно знаем, где мы можем найти ответы на наши вопросы, — будь то супруг, знающий, где лежат ключи, или 13-летний сын, знающий, как обращаться с компьютером, или мама, которая помнит подробности нашего детства. Возможно, важнее даже то, что мы знаем, кто должен отвечать за хранение вновь появляющейся информации. Вот как возникает экспертиза в рамках одной семьи. Подросток является семейным экспертом по компьютерам не только в силу того, что у него самая большая тяга к электронике или что он чаще всех пользуется компьютером, но еще и потому, что, когда поступает новая информация в отношении семейного компьютера, он автоматически становится ответственным за хранение такой информации. Опыт ведет к новому опыту. Зачем мучиться, запоминая, как устанавливать программное обеспечение, если ваш сын всегда рядом и может сделать это за вас? Поскольку ментальная энергия ограничена, мы сосредоточиваемся на том, что у нас лучше всего получается. Женщина, как правило, становится «экспертом» в деле воспитания детей, даже в современной семье, где оба супруга заняты карьерой, поскольку ее изначальная забота о детях заставляет ее опираться на нечто большее, чем то, что может хранить в своей памяти об уходе за детьми мужчина. А затем женщина (часто неосознанно) не становится еще и главной интеллектуальной опорой ребенка.

"Когда каждый человек принимает на себя признанную группой ответственность за конкретные задания и факты, то более высокая эффективность неизбежна, — утверждает Вегнер. — Каждая область знаний управляется меньшинством, способным к этому, и ответственность за эти области сохраняется во времени, а не эпизодически обусловливается обстоятельствами".

Когда Джим Бакли говорит, что работать в компании Gore — "это совсем другой опыт", он частично имеет в виду, что внутри Gore развита высокоэффективная транзактная память. Например, вот как один из «партнеров» Gore описывает тот вид «знания», которое возникает на маленьком заводе:

"Ты не просто знаешь кого-то. Ты их знаешь досконально — навыки, способности, увлечения. Вот что тебе нравится, вот что ты делаешь, вот что ты хотел бы делать и вот что у тебя получается особенно хорошо. Вот какой ты человек".

Этот «партнер» говорит о психологических предпосылках транзактной памяти: знать кого-то так хорошо, чтобы знать, что эти люди знают, знать их достаточно хорошо, чтобы быть уверенным в их знаниях по той или иной специальности. Это воссоздание на организационном уровне близости и доверия, которые присутствуют в семье.

Да, разумеется, если у вас компания, выпускающая бумажные полотенца или штампующая гайки и болты, вам это может быть неинтересно. Не каждой компании нужен такой уровень отношений. Но для компании высоких технологий, таких как Gore, положение на рынке которой зависит от способности к инновациям и быстрого реагирования на запросы требовательных клиентов, этот вид коллективной памяти чрезвычайно важен. Она делает компанию невероятно эффективной. Это означает, что взаимодействие упрощается. Это означает, что вы действуете гораздо быстрее, чтобы осуществить что-то или создать группы сотрудников для решения проблемы. Это означает, что люди из одной части компании могут получить доступ к мнениям и опыту людей из абсолютно другой ее части. В Lucent 150 человек из производственного отделения могут иметь собственную систему памяти. Однако насколько эффективнее была бы компания, если бы, как в Gore, каждый сотрудник завода был частью единой транзактной системы, если бы научно-исследовательский отдел был тесно связан с конструкторским, конструкторский — с производственным, а производственный — с отделом сбыта?

"Одна из спонтанных реакций, которую мы проявляем, беседуя с людьми из других компаний, такая: "Парень, твоя система похожа на хаос. Как ты можешь сделать что-нибудь, не имея четких полномочий?" — говорит Берт Чейз. — Это трудно оценить, если в него не окунуться. Это преимущество знания сильных сторон твоих сотрудников. Это ответ на вопрос: где я могу получить самый авторитетный совет? И если вы знаете своих людей, у вас все получится".

Говоря коротко, Gore создала стройный механизм, который намного упрощает циркуляцию новых идей и информации внутри компании, что обеспечивает ей достижение переломного момента — когда идея мгновенно распространяется от одного человека или части группы на всю группу. Это преимущество соблюдения "правила 150". Можете сами рассмотреть их систему коллективной памяти и влияния окружающих. Если бы Gore обращалась к каждому сотруднику индивидуально, задача компаний намного бы усложнилась, так же, как задача Ребекки Уэллс была бы намного труднее, если бы читатели приходили на ее выступления не группами по шесть-семь человек, а самостоятельно. И даже если бы Gore попыталась усадить всех в одно большое помещение, это ничего бы не дало. Чтобы стать едиными (распространить уникальную идеологию компании среди всех сотрудников), Gore вынуждена была разделиться на относительно самостоятельные небольшие участки. Вот вам парадокс эпидемии: чтобы создать одно заразительное движение, вам надо сначала создать много мелких активных групп. Ребекка Уэллс говорит, что она начала осознавать по мере разрастания эпидемии «Йа-Йа», что это на самом деле не относилось к ней или даже к ее книге: это не была эпидемия вокруг чего-то одного. Это были тысячи разных эпидемий, но все на основе групп, созданных вокруг "Йа-Йа".

"Я начала понимать, — говорила она, — что эти женщины построили собственные отношения по принципу «Йа-Йа», однако посвященные не столько книге, сколько друг другу".

"Шаги по воздуху" — это термин, обозначающий движение при катании на скейтборде, когда скейтбордист съезжает с парапета, выхватывает доску из-под ног и делает один или два импровизированных шага в воздухе прежде, чем приземлиться. Это классический трюк, элемент традиционного скейтинга. Вот почему, когда два предпринимателя решили в середине 1980-х начать производство спортивной обуви для крутых скейтбордистов, они назвали свою компанию Airwalk.[65] Airwalk базировалась в окрестностях Сан-Диего и вживалась в подростковую пляжно-скейтинговую среду этого региона. Вначале фирма изготавливала парусиновые туфли диких расцветок с аппликациями, что должно было стать некой заявкой на альтернативную моду. Делали они и специальную замшевую обувь для скейтборда — с толстой подошвой и амортизированным верхом, которая (во всяком случае, поначалу) была почти такой же жесткой, как сам скейтборд. Скейтбордисты так привыкли к этой продукции, что снова и снова вымачивали свои ботинки, потом переезжали их на автомобилях, чтобы как следует размять. Airwalk — это было круто. Компания спонсировала профессиональных скейтбордистов и создала культ болельщиков, которые выезжали на все соревнования по скейтборду, а через несколько лет обеспечила себе приличный бизнес в 13 млн. долл. в год.