Перечисленные выше принципы карьерного роста необходимо знать для успешного продвижения по карьерной лестнице. Как уже говорилось, карьерному росту способствует умение сформировать команду управленцев или войти в уже существующую с близкими ценностными установками и не конкурирующими целями, заинтересованных в объединении усилий для решения поставленных задач и взаимной поддержки. Не менее важно уметь находить компромиссные решения с теми, кто имеет конкурирующие цели и придерживается иных ценностных установок.
Как известно, в России табель о рангах была введена Петром I. Характеризуя ее, французский путешественник и писатель А. де Кюстин писал: «Чин есть гальванизирующая сила… это страсть, что переживет любую другую. Чин – это нация, разделенная на полки, это воинское положение, на которое переведено все общество. О милости повышения в чине никогда не просят, но домогаются ее всегда».
В наше время мотивация и технологии карьерного роста более сложны, что, впрочем, не делает их менее актуальными, а знание их – менее необходимым.
Карьера управленцев организации должна постоянно находиться в поле зрения ее руководителя, ведь она во многом определяет качество и эффективность функционирования системы управления. Управление карьерным ростом оказывает влияние на внутреннюю культуру организации и формирует ее систему управления.
3.3. Власть в организации
Управлять невозможно, не обладая властью, т. е. правом принимать обязательные для исполнения другими решения, распределять ресурсы, которыми организация располагает, определять стратегию ее развития и т. д.
Таким правом обладает руководитель организации. Ему принадлежит ключевая роль в управлении всей деятельностью организации, он принимает решения, определяющие ее действия и дальнейшее развитие, представляет ее во внешнем мире, формирует внутреннюю культуру, взаимоотношения, складывающиеся в коллективе.
На основании собственного видения управленческой ситуации, системы предпочтений, стиля управления он определяет цели, стоящие перед организацией, и обеспечивает их достижение. Степень учета индивидуальной системы предпочтений руководителя при постановке целей и принятии управленческих решений определяет степень авторитарности или демократичности его стиля управления.
Обладание властью является необходимым условием реализации принятых руководителем управленческих решений.
Что же такое власть?
Власть определяется как возможность влиять на поведение других [14].
Существуют и другие определения.
«Власть – это способность, возможность и право оказывать воздействие на судьбы, поведение и деятельность людей с помощью разных средств – права, авторитета, воли, принуждения» [17].
Под властью могут пониматься и система соответствующих институтов и органов, принимающих обязательные для исполнения решения, и лица, облеченные соответствующими властными полномочиями.
«Власть – это также система социальных отношений, когда один из ее участников, которому она принадлежит (субъект власти), имеет больше возможностей влиять на другого ее участника (объект власти)» [17].
Согласно Т. Парсонсу, следует различать власть и влияние [19, 6].
Власть предполагает:
• подчинение вышестоящим;
• отсутствие оценки подчиненными обоснованности директив вышестоящих;
• подчинение даже в случае необходимости исполнить неадекватные или аморальные приказы.
В свою очередь, влияние предполагает, что подчинение носит характер, при котором:
• не исключаются критические оценки директив;
• есть средства и каналы трансляции своих взглядов.
В любом случае власть предполагает организацию деятельности человека, при которой нижестоящий в иерархической структуре власти организации подчиняется вышестоящему.
Приведенные, а также многие другие существующие определения власти отражают те или иные аспекты этой важной составляющей управления, без которой его осуществление невозможно.
В науке управления власть понимается как неотъемлемая составляющая процесса управления. Дадим определение этого понятия исходя из единой концепции науки управления, в соответствии с которой первой реализуется функция принятия решения, а затем следует реализация управленческих функций планирования, организации, контроля и мотивации.
Власть в организации — это право и возможность принимать и реализовывать управленческие решения.
Р. Бирстед писал, что «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка» [14].
Власть в организации принадлежит субъекту управления. Субъектами управления могут являться руководитель, коллегиальное руководство (например, совет директоров), команда руководителя, которой принадлежат реальные рычаги управления, высшее, среднее и низшее управленческие звенья системы управления организацией.
Но как правило, реальная власть в организации принадлежит руководителю, который:
• определяет цели организации и технологии их достижения;
• распределяет ресурсы, необходимые для достижения целей;
• принимает обязательные для исполнения управленческие решения;
• реализует принятые управленческие решения.
Власть, которой обладает руководитель, определяется:
• ресурсами, которыми он вправе распоряжаться:
– финансовыми;
– материально-техническими;
– персоналом;
– информацией и коммуникациями, по которым она поступает;
– административным (определяемым его правами, нормативноправовой базой, силовыми акциями, возможностью использовать другие источники административной власти);
– экспертными;
• технологиями, которые он может использовать, в том числе аналитическими, инновационными, патентами, ноу-хау и т. д.;
• системой управления и командой, с помощью которых могут быть реализованы принимаемые им решения;
• индивидуальными качествами лидера.
Власть в организации может быть формальной, если она подтверждена официальными актами, и неформальной, если она существует фактически, без наличия соответствующих официальных актов. Формальной властью обладает руководитель, а неформальной – лидер (см. п. 3.1). Во многих случаях руководитель организации одновременно является и ее лидером. Формальная власть является легитимной, т. е. законной как с правовой точки зрения, так и в глазах того, на кого она распространяется. В основе неформальной власти лидера – авторитет, имидж, квалификация, опыт, признание большей эффективности принимаемых им решений и действий по их реализации.
Согласно теории Т. Парсонса, власть в формальной организации соответствует понятию «власть», а в неформальной организации – понятию «влияние».
Приведем пример, иллюстрирующий различие между формальной и неформальной властью. Дж. Богл, возглавлявший компанию Vellington, пользовался значительным авторитетом в отрасли взаимных фондов и был не только руководителем компании, но и ее лидером. Он стал инициатором слияния компании с консалтинговой фирмой TPD&L. Однако в момент слияния вынужден был перенести операцию на сердце. Новые партнеры по бизнесу объявили, что намерены отложить его назначение на руководящие должности президента и главы администрации вновь созданной объединенной компании, которые он должен был занять, до восстановления его работоспособности. Это стало началом их противостояния и потери Боглом указанных должностей.
Но, проявив недюжинные волевые качества, неистовое желание выжить и восстановив собственную работоспособность, Богл начал борьбу за восстановление утраченных позиций и за реализацию своих идей по развитию компании и отрасли взаимных фондов в целом. Уволенный советом директоров управляющей компании, он обращается в совет директоров фондов, который становится не на сторону новых руководителей компании (формальной власти), а на сторону ее лидера, каким, безусловно, остался Дж. Богл, лишенный к тому моменту всех официальных постов. Ему доверяют возглавить исследования по разработке будущей структуры. Этого оказалось достаточно, чтобы он со временем восстановил свои прежние позиции и вышел победителем в жесткой борьбе с бывшими партнерами.
Власть может быть сильной и слабой. При сильной власти руководитель располагает большими, чем при слабой власти, возможностями принятия и реализации управленческих решений, даже если они не совпадают с мнениями других членов организации.
Приведем пример принятия решения руководителем, обладающим сильной властью в организации, даже когда оно оказалось неожиданным и непонятным для тех, кому предстояло его выполнять.
