• «Вы проделали отличную работу, решая проблемы клиента, обратившегося в службу клиентского сервиса. Но я бы хотел узнать, можно ли сделать что-то еще, чтобы предотвратить подобные жалобы?..»
Для чего перемежать конструктивные рекомендации похвалой? Смысл в том, что так сотрудники видят яснее, какие действия правильны, а где требуется еще приложить усилия, но при этом не испытывают стресса, мешающего им учиться. Одобряя хорошо проделанную работу сотрудников без предварительной критики, вы снижаете у них страх допустить ошибку; признаете, что они делают что-то правильно и показываете, что их усилия ценятся; указываете направление, что воспринимается не как попытка обидеть, а скорее как полезная инструкция, помогающая добиться целей.
В работе Т. Джейкобса Leadership and Exchange in Formal Organizations{28} утверждается, что первое необходимое условие для того, чтобы стать лидером, заключается в установлении взаимного доверия, которое подразумевает поощрения, если они заслуженны. Если лидер не оправдывает этого доверия, дискре-дитируя себя деспотичным поведением или непоследовательностью действий, то это может вызвать у сотрудников злость и желание отомстить – факторы, являющиеся основными причинами прокрастинации. Такая последовательность предполагает нечто большее, чем просто справедливость. При этом требуется, чтобы менеджеры выбирали успешные цели; определяли четко ожидаемый результат; помогали подчиненным добиваться желаемого, невзирая на трудности; и знали, какое вознаграждение соответствует приложенным усилиям.
Следующие рекомендации помогут менеджерам повысить продуктивность и научат воздерживаться от распоряжений и действий, способствующих прокрастинации. Применять их нужно вместе с остальными методами, описанными в этой книге, и помня о сформулированных Т. Джейкобсом качествах лидера.
Расскажите сотрудникам, какая работа наиболее приоритетна – пусть они движутся в этом направлении. Если вы постоянно меняете приоритеты, устраивая экстренные ситуации, то рискуете потерять их доверие и научите прокрастинировать в ожидании следующего форс-мажора. Сократите количество авралов, к которым вы прибегаете в попытках заставить себя работать.
Не навешивайте ярлык «срочно» на все подряд, будьте разборчивы. Если действительно необходимо расставить приоритеты, распределите все авральные ситуации среди сотрудников, дав им почувствовать необходимую поддержку и освободив от других дел: «Пусть этот проект будет приоритетным, тогда прочие дела должны быть отодвинуты на задний план. Используйте любую помощь, которая вам нужна, чтобы выполнить остальные обязанности».
Не будьте похожи на офицера, который постоянно меняет свои решения относительно того, где копать окопы. Уговаривая сотрудников повторно выполнить трудные задания, вы только тратите впустую их силы и способствуете прокрастинации. Они должны быть уверены в вас как в лидере. Принимайте решения обдуманно, отвечайте за свои слова и четко формулируйте новые задания, которые приведут к достижению цели.
Если вы не уверены, которую из задач выполнить в первую очередь, поощрите подчиненных поучаствовать в принятии решения, показать вам наброски нескольких планов; не настаивайте на демонстрации конечного продукта: «Мы можем пойти одним из нескольких путей развития, работая над предложением XYZ. Я бы хотел увидеть результаты вашего мозгового штурма к полудню, чтобы определить, какой подход лучше».
Раздавайте вознаграждения справедливо и делайте это часто
Уильям Джеймс, первый профессор психологии Гарварда и всей Америки, говорил, что «стремление к тому, чтобы твои усилия ценили, является естественной человеческой потребностью». Маленькие вознаграждения, исходящие от тех, кто наделен властью, играют большую роль в удовлетворении этой потребности и оказывают большое влияние на целеустремленность сотрудника и его ощущение причастности к делам компании. Частое поощрение помогает сотруднику чувствовать мотивацию уже сейчас, пока он движется к отдаленным вознаграждениям. Включайте промежуточные задачи и дедлайны, чтобы сотрудники чувствовали удовлетворение от выполняемых заданий, ведущих к завершению большого проекта. Используйте запланированные встречи в качестве вознаграждения за успехи и давайте конструктивную оценку любого движения в желаемом направлении: «Адамс, я действительно впечатлен вашей недавно законченной работой. Если подправить, добавив немного информации к некоторым графикам, то из этого выйдет выдающаяся презентация. Когда вам удобно запланировать нашу следующую встречу, чтобы мы могли обсудить эти доработки?»
Давайте конструктивную оценку
Пусть ваша оценка касается достижения цели. При возникновении ошибок выражайте свое разочарование тем, что вам не удалось найти общий язык и достичь общих целей. Но сохраняйте сосредоточенность на том, что вам необходимо сделать, чтобы скорректировать свои действия по достижению цели и избежать тех же ошибок в будущем: «Это неприемлемо. Мы действительно сделали все, что было в наших силах. В следующий раз, когда клиент скажет „необработанные пиломатериалы“, удостоверьтесь, что вы понимаете, что он имеет в виду. Вам потребуется переводчик для работы с некоторыми из них. Посмотрите, сможем ли мы использовать избыток на другом объекте, прежде чем возвращать их на лесной склад».
Эрма Бомбек считает, что, живя с кем-то, кто страдает от «синдрома простите-за-опоздание», вам придется смириться с тем, что вы никогда не увидите молодоженов, шествующих по проходу в церкви, или первые кадры фильма, или не услышите национального гимна, предваряющего спортивную игру.
Известно, что пары ссорятся из-за этого годами, а некоторые даже расстаются. Поэтому мы никак не определимся, что лучше: заступничество или угрозы. Положение обоих незавидно. Ворчание только вызывает негодование обеих сторон: ощущение давления извне, против которого нужно бунтовать, с одной стороны, и чувство, что тобой манипулируют и заставляют выполнять роль надзирателя или родителя, с другой стороны.
Из-за того что на прокрастинаторов ворчат, они частенько чувствуют себя детьми, с мнением которых не считаются, ведь им просто говорят, что делать. И тогда схлестнуться с «командиром» становится важнее, чем прийти вовремя на вечеринку и хорошо провести время. Если же разговаривать с прокрастинаторами как с ответственными и самостоятельными взрослыми людьми («Я ухожу в восемь»), то они могут принять решение, пойти с вами на вечеринку вместе или же отпустить вас одного. Эта возможность решать не дает им чувствовать себя жертвой, вынужденной реагировать на ваш цейтнот.
И хотя прокрастинация любимого человека может напрямую затрагивать вас, очень важно, чтобы вы не принимали ее на свой счет. Перфекционизм, страх ошибки или успеха и другие факторы не позволяют большинству прокрастинаторов реалистично оценить, сколько времени им понадобится на завершение задания.
Часто, не отдавая себе в этом отчета, они испытывают вас, желая посмотреть, сколько времени у них есть на самом деле, – хватит ли его, чтобы избежать пугающих заданий или исполнить перфекционистские ритуалы в попытке предотвратить ожидаемую критику. Это означает, что в разговоре с прокрастинаторами фраза «Нужно быть на месте в восемь часов вечера» не так действенна, как «Нам нужно уложить детей к семи часам, чтобы выйти из дома в семь тридцать». Использование трехмерного мышления и реверсивного календаря (о котором шла речь в главе 5) помогут вам создать в голове прокрастинатора образ действий, которые необходимы, чтобы прибыть в место назначения вовремя.
С другой стороны, прокрастинатор не должен принимать близко к сердцу ваше решение уйти именно тогда, когда вам нужно, не дожидаясь его. Вы можете объяснить ему, почему вы нервничаете из-за того, чтобы быть вовремя. Вы надеетесь, что он поймет и простит вам вашу маленькую навязчивую мысль, но для ваших же отношений с ним будет лучше, если вы уйдете тогда, когда собирались.
Помните, что вся эта история с тем, чтобы быть вовремя, – это ваша проблема. Обвинять в этом прокрастинатора и неэффективно, и бессмысленно. Вы добьетесь большего, если признаете свою причуду: «Я не так легко приспосабливаюсь и не такой спонтанный, поэтому мне необходимо готовиться уже сейчас». Вам также потребуется признать, что вы, мол, так одержимы контролем над происходящим, что вынуждены использовать «реверсивный календарь», чтобы вовремя появиться на свадьбе или в кино, и точно знать, сколько времени нужно на подготовку и сколько уйдет на дорогу. И что всегда начинаете тогда, когда собирались, чтобы только не разнервничаться. «Я не так хорошо переношу весь этот ажиотаж в последнюю минуту», – можете добавить вы. И вот теперь, когда вы завладели вниманием прокрастинатора, можете честно попросить его проявить понимание и помочь справиться с беспокойством.
