следовать рецепту. Когда все идет по плану, нет никакой разницы ни в процессе, ни в результате. Но когда что-то идет не так, шеф-повар знает, почему. Линейный повар часто не знает. Шеф-повар приобрел глубину понимания благодаря многолетнему опыту, экспериментам и размышлениям, и в результате именно он, а не повар, может диагностировать проблемы, когда они возникают.
История показывает, что величайшие мыслители использовали информацию , собранную ими лично. Они зарабатывали свои знания тяжелым путем - в окопах опыта или путем тщательного изучения образцов. Они искали сырую, нефильтрованную информацию и выходили в мир, чтобы взаимодействовать с ней напрямую.
Леонардо да Винчи - отличный пример. Он вел дневники на протяжении всей своей жизни, и в них содержались заметки о том, как он добывал нужную информацию. Он писал такие вещи, как "Пусть мастер арифметики покажет вам, как возвести треугольник в квадрат" и "Пусть мастер гидравлики расскажет вам, как отремонтировать замок, канал и мельницу на ломбардский манер".
Великие мыслители понимают важность качественной информации и то, что чужие абстракции часто оказываются ограниченными в своей полезности.
По мере продвижения информации по организации она теряет качество и нюансы. Вспомните детскую игру "телефон": вы шепчете предложение следующему человеку, а тот шепчет его следующему, и после того, как оно проходит через половину класса, сообщение становится совсем не похожим на первоначальное предложение. Ни один человек не изменит его в значительной степени, но чем больше людей проходит через него, тем больше накапливается всех этих мелких изменений. То же самое происходит, когда информация проходит через организацию. Она проходит через множество фильтров, включая индивидуальные уровни понимания, политические интерпретации и предубеждения. Детали абстрагируются от оригинала, и сигнал теряется. Различные стимулы, которыми руководствуются люди при передаче информации, в итоге еще больше усложняют ситуацию.
Проблема не только в том, что люди - ненадежные передатчики информации; проблема еще и в том, что существуют ограничения на информацию, которую могут представлять абстракции. Подумайте о дорожной карте. Это абстрактное представление реального ландшафта. Этот ландшафт включает в себя камни, растения, животных, города, ветер и погоду, а также множество других вещей. На карте мы отображаем не все, а только то, что нас интересует - например, дороги, реки и географические границы. Мы отрываем эти особенности от оригинала и представляем их таким образом, чтобы они выделялись. (Собственно, именно это и означает слово "абстрагироваться": "отстраниться от").
Удаление того, что не отвечает нашим интересам, - вот что делает карту полезной. Но где-то в процессе кто-то решил, что полезно, а что нет, исходя из того, что его интересует. А что, если нас интересует что-то другое? Что, если нас интересует плотность населения или геологические пласты? Дорожная карта не предназначена для выделения этих понятий, поэтому она не будет для нас очень полезной.
То, что верно в отношении карт, верно и в отношении любых других абстракций: по своей природе они созданы для того, чтобы служить интересам их разработчиков. Если у этих разработчиков нет тех же интересов, что и у вас, их абстракции не дадут вам нужной информации. Аналогичным образом, любая информация, которую вы можете получить из "подпольного" источника, скорее всего, была отфильтрована с учетом интересов этого источника. Поскольку ваши интересы, скорее всего, отличаются от их интересов, их резюме, выделения и описания, скорее всего, не дадут вам необходимой информации, которая могла бы помочь вам принять решение.
Я понял важность точной информации, работая на генерального директора крупной компании. Ничто не попадало к нему на стол, не пройдя сначала через меня. Однажды рано утром я увидел электронное письмо от одного из его непосредственных подчиненных, в котором говорилось о технической проблеме, влияющей на работу. После того как я рассказал ему о том, что узнал об этой проблеме, он задал простой вопрос: "Откуда у вас эта информация?". Я ответил, что узнал об этом от вице-президента, возглавляющего подразделение. Выражение его лица мгновенно превратилось в разочарование. Несколько минут прошли в молчании.
Наконец он заговорил тише, сказав мне, что его решения могут быть только настолько хороши, насколько хороша его информация.
Он не получал необработанной информации в формате HiFi. Он знал, что у людей в организации есть стимул подавать информацию так, чтобы скрыть ошибки или выставить себя в выгодном свете. И он знал, что эти фильтры скорее затуманивают, чем проясняют ситуацию.
Если вы хотите принимать лучшие решения, вам нужна лучшая информация. При любой возможности вам нужно чему-то научиться, что-то увидеть или что-то сделать самому. Иногда лучшая информация передается хуже всего.
HiFi Information показывает лучшие варианты
Американский генерал Джордж Маршалл был в высшей степени компетентным и самоотверженным лидером. Он никогда не оставлял благополучие своих войск на волю случая. Он ценил высококлассную информацию и всегда обращался к первоисточнику.
Во время Второй мировой войны военное министерство столкнулось со сложной ситуацией в ВВС на Тихом океане: пилоты отказывались летать. Судя по докладам, которые получал Маршалл, с самолетами было что-то не так. Дело было не в запчастях. Они получали все запчасти, которые просили. Маршалл спросил, не хотят ли пилоты как-то модифицировать самолеты. Американские самолеты были тяжелее и менее маневренны, чем японские "Зеро", поэтому он приказал снять с самолета броню, чтобы уменьшить его вес. Но проблема была не в этом. Пилоты не хотели, чтобы с их самолетов снимали броню.
Маршалл пытался понять, что происходит. Разговоры с командиром ничего не дали, поэтому он поступил так, как часто поступал: послал кого-нибудь "осмотреться и увидеть то, о чем не докладывают, а не только то, о чем кричат". Никому не нравится человек, присланный из головного офиса, чтобы проверить ситуацию, - ни командиру, ни повару. Все относятся к нему с подозрением. Но Маршаллу нужны были глаза и уши на месте, чтобы докопаться до сути дела. Он знал, что получит ответы, только обратившись непосредственно к источнику.
Из прямого доклада Маршалла выяснилось, что у наземных экипажей ВВС не было никакой защиты от комаров. Им приходилось работать над самолетами по ночам при электрическом освещении, которое привлекало насекомых, и эти комары пировали на них. Механики так наелись малярии или противомалярийных препаратов, что пилоты не доверяли их работе и отказывались летать.
Люди в штабе, в защищенных от комаров местах, не имели ни малейшего представления о том, что на самом деле происходит в поле. Они были сосредоточены на боевых припасах - боеприпасах, запчастях, продовольствии, но не на москитной сетке. Однако, получив информацию от HiFi, Маршалл решил отменить часть тоннажа,
