• сложность и противоречивость отечественного законодательства и нормативных инструкций;
• низкую мотивацию сотрудников и необходимость постоянного контроля за их деятельностью;
• отсутствие взаимопонимания с деловыми партнерами и конфликты с ними, постоянную нехватку времени;
• чрезмерный и не всегда обоснованный контроль со стороны руководства (у госчиновников и руководителей дочерних предприятий);
• ощущение несоответствия между затраченными усилиями и реальными результатами;
• потерю смысла деятельности;
• стресс несбывшихся надежд.
...
Типичным примером гиперстенической формы может служить так называемый «директорский невроз», появляющийся у людей, занимающих руководящие посты, которые не могут справиться со своими обязанностями и живут в постоянном напряжении. Они все время что-то оформляют, неоднократно держат сразу несколько телефонных трубок, на простые вопросы реагируют вспыльчивостью и часто дают противоречивые распоряжения. Своим поведением они раздражают окружающих, все вертятся как белки в колесе, что в результате приводит к всеобщему раздражению.
Борьба с сопротивлением окружения у таких руководителей приводит к большой мобилизации вегетативной и эндокринной систем. Особенно перегружена бывает в этих случаях сердечно-сосудистая система. В результате инфаркты миокарда являются частым ответом этой неумелой борьбе с сопротивлением окружения.
Кемпински
А., 1975. С. 27.
Возникает вопрос: соответствуют ли этим требованиям реальные руководители? Оказывается, далеко не всегда. Л. А. Сметанина (1991) выявила, что только 19 % из обследованных ею руководителей (от низшего до высокого уровня) стремятся к перестройке и преобразованиям, могут вывести из прорыва отстающее подразделение. У 40 % имелась низкая потребность в достижениях и у 31 % – средняя. Только 16 % руководителей обладали коммуникативными способностями, а 44 % не умели общаться. Лишь 47 % руководителей обладали организаторскими способностями выше среднего уровня. Больше половины руководителей были флегматиками и меланхоликами.
...
В последнее время большое внимание уделяется методам подбора руководящих кадров. Опрос командиров производства на ряде предприятий показал, что собеседование является универсальным средством оценки претендентов на руководящую должность. Немало сведений можно получить на основании отзывов и рекомендаций, изучения биографических данных. За рубежом широко практикуется графологический анализ.
Психологические методы включают тесты для определения личных качеств и оценки возможностей работника. Практически нет такого вида деятельности, пригодность к которой нельзя было бы определить с их помощью. За рубежом фирмы пользуются услугами оценочных центров, представляющих собой группу арбитров, решающих вопрос о профессиональной пригодности кандидатов на руководящую должность. Например, в США при их подборе используется метод психологического анализа, предусматривающий изучение фотографий по специальным физиогномическим таблицам, насчитывающим 198 признаков; графологический анализ анкеты претендента по 238 пунктам; изучение анкеты по 14 личностным параметрам (анкета содержит 140 вопросов – по 10 на каждый параметр). Составленные по каждому методу анализа профили (морфологический, графологический и анкетный) накладываются друг на друга – и получается трехпрофильная характерограмма, наиболее полно отражающая качества личности.
Практикум по менеджменту, 1992. С. 7.
Успешные менеджеры характеризуются лишь незначительным превышением уровня интеллекта, характерного для популяционного стандарта (Ghiselli, 1969; С. И. Макшанов, 1992). Установлена зависимость между эффективностью управления и гибкостью мышления, способностью быстро и точно решать разнородные познавательные задачи. Ряд авторов (Evance, Russell, 1989; Morgan, 1989) отмечают и роль творческих способностей. Также выявлена связь между эффективностью руководства и общительностью, уровнем эмпатии. Р. Л. Кричевский (1993), ссылаясь на Р. Стогдила, отмечает необходимость наличия у менеджеров доминантности, уверенности в себе, стремления к достижениям, креативности, эмоциональной уравновешенности, общительности, склонности к риску, способности находиться длительное время в ситуации неопределенности, ответственности и стрессоустойчивости.
В течение 10 лет в США проводилось исследование качеств 1500 успешных руководителей, которое выявило, что они обладают выраженной способностью к стратегическому планированию, принятию оптимальных и своевременных перспективных решений о выделении и распределении работников и ресурсов. Они стремятся увеличить число своих обязанностей за счет расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу более высокого уровня. Умеют принимать решения творчески и рационально в условиях повышенного риска. Обладают исключительной уверенностью в своих силах, стремлением иметь значительные права и нести большую ответственность. Склонны к смелым решениям, требующим определенных жертв; стремятся к самообучению в контактах и общении; обладают интуитивным предвидением и способностью абстрактного анализа хода развития сложных процессов и критических ситуаций. Эти руководители относятся к работе как к главной ценности, в которую вкладывают все силы и способности; концентрируются на решении проблемы, а не на поиске виновников; у них выявлено желание работать с теми подчиненными, которые не боятся риска и умеют принимать самостоятельные решения. Однако для них характерно собственническое отношение к реализуемым идеям и результатам их внедрения (Garfield, 1984).
По данным японских авторов (Коно, 1987), для президентов крупных японских компаний были характерны 2 группы качеств: 1) концептуальные способности и стандарты поведения (широта взглядов, глобальный подход; долгосрочное предвидение и гибкость; инициативность и решительность, в том числе и в условиях риска; упорная работа и непрерывная учеба), 2) личностные качества (умение четко формулировать цели и установки; готовность выслушивать мнение других; беспристрастность, бескорыстие и лояльность; умение полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций; личное обаяние; способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем).
Американские психологи также выявили, что наиболее эффективные руководители – те, кто демонстрируют высокие показатели артикулированности и активности, ответственности и упорства, независимости и самодостаточности, а также обладают выраженной ориентацией на успех и готовностью принимать решения, устойчивы к стрессу и толерантны к неопределенности, имеют широкие интересы (V. Bentz, 1990; A. Howard, D. Bray, 1990). Руководителю, принимаемому сотрудниками в качестве лидера, присущи экстраверсия, эмоциональная стабильность, доброжелательность и добросовестность (R. Hogan et al., 1994). Личностные характеристики имеют более важное значение для успешного руководства, чем когнитивные способности, установки или демографические характеристики (D. Kenny, S. Zaccaro, 1983).
Неуспешные руководители характеризуются прежде всего отрицательными личностными свойствами: высокомерием, эгоистичностью, надменностью, мстительностью, несамостоятельностью, стремлением досаждать, неумением держать дистанцию, склонностью к принуждению и мелочной опеке, бесчувственностью, грубостью, излишней амбициозностью (M. Lombardo et al., 1988; Hogan et al., 1994). Кроме того, по данным Салгадо и Румбо (Salgado, Rumbo, 1997), для менеджеров по финансовому обслуживанию отрицательным прогностическим признаком является высокий нейротизм.
...
Организациям важно знать, какие личностные качества виноваты в неудачах менеджера и какие обеспечивают его успех. Про менеджера, потерпевшего крах, обычно говорят, что он «сошел с рельсов», сравнивая его с попавшим в аварию поездом.
Причины неудач управленцев, которые вначале продемонстрировали, что обладают менеджерским потенциалом, однако позднее были уволены или были вынуждены рано уйти в отставку, обычно кроются в их личностных качествах, а не в недостатке профессионализма. Руководители «сошедших с рельсов» менеджеров считают, что последним не хватает навыков неформального руководства. Они неделикатны, надменны и невнимательны к людям, придерживаются авторитарного стиля руководства, не скрывают своих амбиций и того, что личные цели для них важнее организационных.
Подобная точка зрения подтверждается результатами многочисленных исследований: неудачи управленцев связаны с их личностными качествами. Беседы с 20 руководителями высшего ранга из американских компаний и с 42 руководителями высшего ранга из европейских компаний позволяют сделать вывод о том, что основная причина неудач, переживаемых менеджерами, заключается в отсутствии у последних навыков межличностного общения. Иными словами – в их неумении найти общий язык с окружающими.
