Зона безопасности – это контролируемый вами самостоятельный выход из зоны комфорта на условные полшага вперед. Меняем себя и деятельность по чуть-чуть. Когда почувствуете силу и готовность, будете действовать более решительно.
На этом минимальный и достаточный ответ на вопрос «что я должен знать?» сформулирован. Можно переходить к следующему вопросу.
Что я должен делать?
1. Изучите, из каких блоков состоит ваш рабочий день. Отмечайте продолжительность каждого блока. Для начала широкими мазками: совещание, встреча с клиентом, заполнение отчета. Начните учитывать продолжительность по времени каждого дела, которое вы делаете, включая перерывы и отвлечения. Это называется хронометраж.
Думаю, что уже сейчас ваш дракон SCARF начал просыпаться и говорить: «Зачем это нужно? Какой хронометраж, давай это-то пропустим и обойдемся без него». Перед вами выбор: применить конструктивную агрессию к себе и ответить на вопрос «зачем это мне?» или пропустить этот пункт. Выберете «пропустить» – свалитесь в S-O деятельность по отношению к предлагаемому методу. А дальше будет так: вы прочитаете текст до конца, потом скажете: «Все понятно», – и все останется, как и было. Вы останетесь на том же уровне профессионализации. Когда вас спросят: «Ну как книга?», вы скажете, что написано интересно, но не сработало, что все-таки автор-теоретик, жизни не видел, пороху не нюхал.
Если хотите изменений, то последовательно выполняйте задания. Выполнить хронометраж за один подход – реально трудная, почти неподъемная задача, поэтому примените стратегии «Влияние» и «Игра». Возьмите маленький фрагмент рабочего дня, один – два часа, и сфокусируйтесь на них. Назначьте себе награду за выполнение удачного подхода. Задача – хронометрировать хотя бы один рабочий день.
2. Посмотрите на ваш день с нескольких точек зрения.
А) В целом оцените свой день по пяти результатам труда. На сколько баллов по десятибалльной шкале они проявлены в вашей профессиональной деятельности? 1 балл – все плохо, 10 баллов – лучше и быть не может.
Б) Посмотрите на крупные блоки через два параметра: наслаждение (вам нравится это делать) и смысл (вы понимаете, как эти действия влияют на результат, и согласны, что это лучший способ его достичь). Оцените их по десятибалльной шкале, где 1 балл – все плохо, 10 баллов – лучше и быть не может.
Перенесите данные в таблицу. Обратите внимание на три категории дел:
1) те, которые не нравятся, имеют самые низкие баллы в графе «Наслаждение»;
2) те, которые, как вам кажется, не имеют смысла, – самые низкие баллы в графе «Смысл»;
3) сочетание этих факторов «Не нравятся/Нет смысла» – самая низкая сумма по баллам из всех сумм. В эту категорию могут попасть дела, которые не оказались в пунктах 1 и 2.
Также сейчас вы можете рассчитать текущую энергийность вашей работы. Она равна произведению сумм колонок «Наслаждение» и «Смысл».
Дела «Не нравятся» проводим через фильтр вопросов:
1. Могу я избавиться от этой задачи? Делегировать, перевести на других исполнителей, вообще отменить этот процесс и т. д. Обычно в компании много возможностей, которые мы не исследуем и не проверяем. Даже когда вам кажется, что делегировать некому, то рядом с вами может оказаться коллега, который мечтает выполнить эту работу. До тех пор пока вы не спросите, не предложите поменяться, само ничего не произойдет.
2. Если не можете избавиться, то ответьте на вопрос: Как сделать задачу приятнее? Иногда вы можете, сохранив суть задачи и ее KPI для компании, сделать ее приятнее для себя. Отчет может быть не письменным, а устным, не развернутым, а коротким и т. д. Возможно, какую-то задачу вы можете перенести на другое время, объединиться в ее решении с кем-то. Всегда ищите варианты. Форма и последовательность действий в деятельности имеют значение. От перестановки мест энергийность процесса может измениться. Приведу пример такого решения.
В компании Х есть отдел документооборота. Девушки целый день делают две вещи: 1) формируют, проверяют, рецензируют, сканируют различные документы; 2) консультируют по телефону другие подразделения, чтобы те делали все правильно. В таком виде процесс существовал долгие годы. Пока не обратили внимание на то, что эти два процесса, происходящие, по сути, одновременно, очень разные: человек-документ, человек-человек. Причем девчата из отдела документооборота больше «заточены» под первый тип работы, а второй вызывает у них определенное напряжение.
В качестве эксперимента руководитель решил разделить их во времени. Консультации по телефону с 10:00 до 13:00 – это время в режиме кол-центра. А работа с документами в остальную часть дня.
Результаты поразили всех. Подразделение в первый же день работы в новом режиме выполнило норму работы за три дня. При этом уровень стресса сотрудников снизился, а удовлетворенность процессом поднялась. Увеличилась общая энергийность бизнес-процесса.
Дела «Не вижу смысла» проводим через фильтр вопросов:
1. А действительно ли в них нет смысла или я просто «не умею готовить»?
Сотрудник на своем фронте работ часто не понимает смысла однообразных операций. Они кажутся ему глупыми, избыточными, обременительными не потому, что они такие, а потому, что он или не видит причинно-следственных связей в организации на уровне выше своего функционала, или не умеет выполнять эту часть работы и поэтому она кажется ему бессмысленной. Сотрудник не совершает дополнительных усилий по осмыслению работы, а принцип удовольствия и реальности помогает ему в этом комфортно жить, обвиняя других в бестолковости.
Когда моему сыну было семь лет, я заметил, что он не чистит зубы по вечерам. На мое недоумение он ответил: «А какой смысл чистить зубы вечером, когда утром все равно это делать?» Я рассказал про микроорганизмы, про частицы пищи, про то, что если выбирать время чистки зубов, то разумнее отказаться от утренних процедур. Тогда сын не внял моей аргументации, и мы крепко повздорили. Спустя четыре года вижу, что к вечернему сеансу гигиены он относится так же тщательно, как и к утреннему. Когда я его спросил, что изменилось, он рассказал мне все то, что я ему говорил в тот памятный вечер. То есть он понял связь причин и следствий.
Строго говоря, работа по наведению «порядка и связей в голове» и составление «плана развития» – это важная часть функционала руководителя. Но мы с вами знаем печальную статистику и понимаем, что ждать такой удачи глупо. В компаниях, где введены индивидуальные планы развития, в большинстве случаев это формальные планы, которые составлены и исполнены в S-O режиме, для галочки. Лучше и полезнее провести исследовательскую работу самостоятельно. Проявите элемент конструктивной агрессии, «подозрительность» к себе. А действительно ли в этой задаче нет смысла? А умею ли я решать эту задачу? Сходите в соседние подразделения. Узнайте, зачем и кому это нужно. Какова важность этого дела. Возможно, вы даже найдете человека, который с большим удовольствием заберет эту задачу себе.
2. Если задача все же не имеет смысла, то ответьте на вопрос: «Могу ли я от нее избавиться?»
