Опытные менеджеры знают: человек гораздо эффективнее выполняет какое-то дело, претворяет в жизнь какое-то решение, если считает, что взялся за дело по своему собственному выбору, что решение принял сам. Для создания наивысшей мотивации почти любое указание лучше облечь в форму предложения, а не приказа.
Конечно, в любом деле не обойтись без жестких директив, но они должны касаться лишь самых существенных аспектов дела. Да и в любых переговорах известная твердость не менее важна, чем гибкость. В большинстве же случаев добиться успеха намного легче, если предоставить подчиненному или партнеру некоторую свободу маневра – пускай даже иллюзорную.
Как же облечь свои пожелания в такую форму, чтобы они с наибольшей вероятностью были другими приняты? Для этого психологи рекомендуют несколько простых приемов – хотя и не безотказных, но довольно эффективных. Прислушаемся к этим советам.
Самая распространенная тактика убеждения, которую многие из нас интуитивно используют в повседневной жизни, состоит в предложении выбора, касающегося не сути вопроса, а второстепенных подробностей. Так, мать иной раз спрашивает своего малыша: «Ты уберешь игрушки прямо сейчас или когда посмотришь мультфильм?» Необходимость в ближайшее время убрать игрушки даже не обсуждается, зато выбор предоставлен. В деловых отношениях срабатывает тот же самый прием. «Мы обсудим этот вопрос на вашей территории или на моей?» Даже если партнер настроен и вовсе уклониться от обсуждения, ему приходится отвечать на конкретный вопрос, причем он «волен» выбрать «предпочтительное» решение. Но сама формулировка вопроса исключает отрицательный ответ.
Близок к предыдущему иной тактический прием – допущение. Его можно выразить формулой: «Сначала приятное А – потом необходимое Б». «Прежде чем отправиться в командировку, пару дней отдохните, соберитесь с силами». Кто ж откажется перевести дух посреди напряженных деловых будней? Но тогда неловко отказываться и от командировки…
Добиться согласия по небесспорному вопросу намного легче, если начать его обсуждение с деталей, которые не вызывают разногласий. В этом помогают вопросы-ярлыки типа: «Не так ли?», «Не правда ли?». Они делают вашу речь более убедительной и по сути своей мягкой и деликатной формой прикрывают утверждения, не допускающие возражений. Обладая определенным гипнотическим свойством, они оказывают на сознание такое воздействие, что снижается бдительность критического восприятия. Чтобы эффект был сильнее, поначалу вопросы-ярлыки ставят рядом с трюизмами – банальными утверждениями, с которыми нельзя не согласиться. Когда вы постепенно перейдете к предложениям, которые могут вызвать спорную реакцию, ваш собеседник просто в силу инерции скорее всего продолжит соглашаться с вами.
Для придания большей убедительности своим словам желательно избегать телеграфного стиля, рубленых фраз. Специалисты по убеждению рекомендуют пользоваться своеобразными речевыми «переходами» – союзами и вводными словами, которые придают речи закругленность и гибкость, завораживающие собеседника. Если вы избегаете пауз и резких поворотов в своей речи, сознание собеседника не успевает контролировать вашу информацию и снижает свои критические функции.
Впрочем, психологи предостерегают: подобные приемы, весьма эффективные в деловых отношениях, лучше не использовать в неформальном, дружеском общении. Каждому из нас необходимы хотя бы двое-трое близких людей, с которыми можно общаться бесхитростно и открыто. Далеко не все профессиональные психологи счастливы в личной жизни – во многом из-за своего избыточного профессионализма. Так что пользоваться их советами следует осмотрительно.
Соперничество ведет к неприязни. Сотрудничество примиряет
Создается впечатление, что мы сегодня позаимствовали в чужих краях позавчерашнюю модель личного успеха, которая во всем мире давно вышла из моды, доказав свою малую эффективность и даже ущербность. У нас же в большинстве популярных руководств успех отождествляется с личным первенством. «Найди свой путь к вершине!», «Выиграй в жизненной гонке!» – кричат яркие заголовки. При этом упускается из виду, что на вершине найдется место лишь единицам, остальные обречены затеряться где-то внизу, а если кто-то выигрывает в гонке – другие неизбежно отстают. Зато счастливчик может поглядывать на проигравших свысока – они ему теперь не ровня. «Я лучший! А значит – вы хуже». Честно говоря, это не самый дружелюбный взгляд на мир.
Да и отставать не любит никто. Отсюда и неприязнь к «выскочкам».
Во всем мире все большее признание получает модель корпоративных отношений, отчасти заимствующая элементы восточной этики, – когда каждый печется не столько о личном первенстве, сколько об успехе своего сообщества. Как выясняется, такой стиль гораздо более эффективен, не говоря уже про то, что страхует от напряженности и конфликтов. Ведь конкурентная борьба пробуждает в людях не самые добрые чувства, сотрудничество же, напротив, сплачивает. Американские психологи наглядно продемонстрировали это в ходе простого эксперимента.
В летнем лагере две группы мальчиков-подростков были поселены в двух хижинах на изрядном удалении друг от друга. В течение недели группы предавались играм и развлечениям, практически не взаимодействуя друг с другом. За это время группы сильно сплотились, выбрали себе названия, которые начертали на футболках, и даже водрузили над хижинами собственные знамена.
На следующем этапе мальчикам было предложено участвовать в соревнованиях. Все члены выигравшей команды получали довольно ценные, по мальчишеским меркам, призы. Это создало почву для напряженного соперничества. По ходу соревнований, длившихся не один день, напряжение нарастало. Сначала дело ограничивалось взаимными насмешками и бранью, но постепенно ребята перешли к прямым деструктивным действиям. Одна команда похитила и сожгла флаг другой. Обиженные в отместку совершили набег на хижину соперников и устроили там настоящий погром. Вполне поначалу благопристойное соревнование постепенно переросло в полномасштабный конфликт, породив глубокую взаимную неприязнь и предубеждение против соперников.
К счастью, эта история имеет хороший конец. Дабы предотвратить более серьезные последствия, психологи вмешались и изменили условия существования ребят таким образом, что те просто вынуждены были сотрудничать. Когда перед обеими группами были поставлены общие достаточно серьезные цели, произошли разительные перемены. После того как мальчики поработали вместе, восстанавливая канал водоснабжения (намеренно испорченный исследователями), «скинулись» для того, чтобы взять напрокат киноустановку, и отремонтировали сломанный грузовик, напряжение между группами почти исчезло. Через несколько дней границы между группами фактически растворились, и был установлен мир.
Наверное, стоит прислушаться к этому поучительному примеру. Или и дальше будем расталкивать друг друга локтями в гонке к вожделенному успеху?!
Никто не безупречен, у каждого есть свои маленькие слабости. А есть и такие слабости, которые присущи всем без исключения, хоть мы и не очень-то любим в этом признаваться.
Многие психологические тесты содержат особые вопросы на проверку искренности. Считается, что ответить на них можно только утвердительно, а если человек отвечает иначе – значит хочет покрасоваться, предстать в выигрышном свете. В таком случае возникает подозрение, что и на остальные вопросы он отвечал не очень честно. Один из таких вопросов: «Вы иногда сплетничаете?» Психологи убеждены, что отрицательный ответ не может быть правдой. Один философ подметил: «Постоянно сплетничают люди пустые и ничтожные, иногда – абсолютно все». Положа руку на сердце, приходится признать: любим мы перемыть друг другу косточки. А вот сами очень не любим быть предметом досужих разговоров, особенно ехидных и критических. Потому и сплетников недолюбливаем, опасаясь стать их мишенью. Как же следует себя вести, чтобы не заслужить репутацию «кумушки» и не давать поводов для сплетен о себе?
Прежде всего постараемся понять, отчего копание в чужом грязном белье доставляет людям удовольствие. Тут главный мотив – стремление к самоутверждению. Каждый из нас хотел бы продемонстрировать миру, насколько он умен, красив, талантлив, деловит и сколь многого в жизни добился благодаря этим ценным качествам. Однако, положа руку на сердце, приходится признать, что не всеми этими достоинствами каждый наделен в избытке. Большинство из нас – вполне заурядные люди – не тупицы, но и не гении, не уроды, но и не красавцы, да и успехов в жизни каждому хотелось бы достичь побольше. Вот и приходится компенсировать свою заурядность за счет ближних. Ведь если вокруг полно людей ограниченных, ни на что не способных, с дурными манерами и вкусом, да и просто неудачников, – то ты на их фоне, даже со своими маленькими, простительными слабостями, выглядишь как кум королю. И человек принимается придирчиво (хотя порой и безотчетно) подмечать, кому каких достоинств недостает, кто где оступился, – чтобы самому утвердиться в сознании собственной значимости (уж он-то, разумеется, таких глупостей не наделал бы, не позволил бы так с собой обращаться, и т.д., и т.п.). А если чьи-то достоинства и достижения оспорить невозможно, а самому до них не дотянуться, приходится как-то дискредитировать счастливчика – мол, не по заслугам награды, на самом деле и он не без изъяна… И чем выше достижения, тем острее критика. Каких только пороков, вплоть до уголовщины, не находят у так называемых олигархов! (Точно так же объектами женского злословия чаще становятся самые яркие и красивые женщины, пользующиеся большой популярностью.) Разумеется, они тоже люди, и не без греха. Но все те же грешки в избытке присущи любому менеджеру средней руки. Только кому он интересен? Ведь он своими скромными успехами почти ничьего самолюбия не ущемляет.
