Примерно сорок пять лет спустя, после вручения мне Нобелевской премии по экономике, какое-то время в Израиле меня чествовали как знаменитость. В один из приездов кто-то предложил устроить мне посещение той самой военной базы, где я служил, – там до сих пор сохранился отдел собеседований с новобранцами. Меня представили новому командиру подразделения психологов, и она описала процедуру собеседования, которой они пользуются. Оказалось, мои нововведения прижились, да и многолетние исследования подтвердили их практическую пользу. В конце своего рассказа психолог добавила: «А потом мы говорим интервьюерам: „Закройте глаза…“»
Основную мысль этой главы легко применить и для других задач – помимо набора военнослужащих. Выполнение процедур собеседования в духе Мила и Доуза требует немногих усилий, но хорошей организации. Предположим, вам нужно нанять торгового представителя для своей фирмы. Если вы всерьез желаете найти лучшего кандидата на эту должность, поступите так. Для начала выберите несколько качеств личности, необходимых для успешного выполнения работы (например, техническую подготовленность, располагающие личные качества, надежность и прочее). Не перестарайтесь – шести качеств вполне достаточно. Следите за тем, чтобы качества не пересекались и чтобы их можно было оценить, задав несколько простых, ориентированных на факты вопросов. Составьте список таких вопросов для каждого качества и подумайте над тем, как их оценивать – скажем, по пятибалльной шкале. При этом вам следует четко представлять, что понимается под фразами «сильно выраженное» или «слабо выраженное».
Эти приготовления займут у вас около получаса, и в конечном итоге вы приобретете больше, наняв нужного вам человека. Во избежание эффекта ореола собирайте и обрабатывайте данные отдельно по каждому качеству, а потом переходите к следующему. Для общей оценки просуммируйте баллы по всем шести параметрам. Так как последнее решение – за вами, вам будет незачем закрывать глаза. Твердо скажите себе, что наймете того, чей конечный балл будет наивысшим, даже если другой кандидат вам понравился больше, – попытайтесь воспротивиться собственному желанию переиначить результаты. Поверьте огромному числу исследований: вы скорее найдете лучшего работника, если воспользуетесь описанной процедурой, чем если поступите как большинство людей и доверитесь голосу интуиции («Он мне сразу понравился»).
Разговоры об экспертах и формулах
«Не знаю, можно ли заменить экспертное решение формулой, но давайте хотя бы задумаемся над этим».
«Он считает, что рассуждает тонко и все учитывает, но простой подсчет баллов, вероятно, поможет нам лучше».
«Давайте заранее определимся, насколько важны для нас данные последней проверки кандидатов. Иначе мы рискуем положиться на впечатление от собеседования с ними».
22. Интуиция экспертов: когда стоит ей доверять?
Споры на профессиональные темы заставляют ученых проявлять себя с худшей стороны. Научные журналы периодически документируют подобные перепалки – начинается все часто с критических отзывов на чужую работу, за которыми следует встречная критика, и так далее. Если же первый отзыв написан резко, последующие часто становятся упражнениями в сарказме разных уровней мастерства. В ответах почти никогда не звучат признания ошибок; да и автор разгромной статьи почти никогда не соглашается, что его критика была чересчур резкой или необоснованной. В редких случаях я отвечал на критику, которую считал несообразной и ошибочной, поскольку отсутствие ответа в таком случае приравнивает ся к признанию неправоты. Однако ни разу враждебные выпады не заставили меня пересмотреть свои позиции. В поисках альтернативных методов борьбы с разногласиями я несколько раз вступал в так называемые «союзы противников», где ученые спорщики договариваются написать совместную статью, рассматривая вопрос с разных точек зрения, или даже провести совместное исследование. В особенно напряженных ситуациях за процессом следит арбитр.
Самый памятный и продуктивный «союз противников» у меня был с Гэри Кляйном, интеллектуальным лидером группы ученых и практиков, которым не нравилась моя работа. Упомянутая группа называет себя исследователями «естественного принятия решений», или ЕПР. В большинстве своем они служат в организациях, занятых изучением работы экспертов. Члены ЕПР решительно отвергают тот факт, что концепция методов эвристики и искажений в основном рассматривает эти самые искажения. Они также утверждают, что в данной модели ошибкам уделено слишком много внимания и что она строится на результатах умозрительных экспериментов вместо изучения людей, занятых важным делом. Далее, они сомневаются в применимости жестких алгоритмов как замены экспертного мнения и не считают Пола Мила героем. Гэри Кляйн много лет красноречиво отстаивал эту позицию.
Последний факт едва ли можно считать основанием для дружбы, однако на этом история не заканчивается. Я никогда не считал, что интуиция постоянно ведет к заблуждениям. Кляйн заинтересовал меня с тех пор, как я увидел написанный в 1970-е годы черновик его статьи о профессиональных умениях пожарных. Потом меня поразила его книга «Источники власти», где рассматривается, как опытные профессионалы развивают интуитивные навыки. Я пригласил его сообща определить, где заканчиваются чудеса интуиции и начинаются ее ошибки. Он увлекся идеей совместных исследований, и мы с головой ушли в проект, не зная заранее, чем все закончится. Наша задача свелась к поиску ответа на частный вопрос: в каких случа ях можно доверять профессионалу, твердящему о своей развитой интуиции? Было очевидно, что Кляйн скорее проявит доверие к эксперту, тогда как я скорее усомнюсь. Однако сможем ли мы согласиться в теории ради ответа на главный вопрос?
За семь-восемь лет мы много раз спорили и преодолевали разногласия, несколько раз чуть не разругались, написали уйму черновых статей, подружились и в конце концов опубликовали общую статью с красноречивым названием: «Условия для интуитивной экспертизы: спор без победителей». Мы действительно так и не нашли ни одной реальной ситуации, которая заставила бы нас спорить, но и настоящего согласия не достигли.
Бестселлер Малькольма Гладуэлла «Озарение» вышел в свет, когда мы с Кляйном работали над совместным проектом. Приятно было узнать, что мы сходимся во мнениях по поводу книги. В первой главе Гладуэлл упомянул известную историю о том, как в руки искусствоведам попал древнегреческий курос – мраморная статуя обнаженного юноши-атлета. Нескольким экспертам чутье подсказало: что-то не так, экспонат – подделка. Однако они не знали, как это доказать, и потому нервничали. Всякий, кто прочел «Озарение» (а таких были миллионы), наверняка запомнил эту историю, рассказ о победе интуиции. Эксперты согласились, что скульптура – новодел, не зная, чем это аргументировать (интуиция в чистом виде). По-видимому, автор книги подразумевал, что систематический поиск того, что именно натолкнуло экспертов на мысль о фальшивке, завел бы в тупик, но мы с Кляйном единодушно отвергли эту мысль. С нашей точки зрения, если бы эксперты не успокоились и провели бы расследование по всей форме (Кляйн рассказал бы, как именно), соответствующий аргумент наверняка нашелся бы.
Многих читателей в этом отрывке наверняка привлекла та магия, которой Гладуэлл наделил интуицию экспертов. Однако автор не рассуждает однобоко: уже в следующей главе дан пример грандиозного интуитивного провала – выборы президента Хардинга, который только внешне подходил на должность главы государства. Его высокий рост, осанка и квадратный подбородок создавали образ сильного и решительного лидера. В результате народ проголосовал за образ, хотя его ничто не подкрепляло. Интуитивное предвидение того, насколько Хардинг пригоден для роли президента, возникло от подмены одного вопроса другим. Читатель этой книги наверняка догадается, что подобная интуиция связана с верой.
Интуиция как распознавание
У нас с Кляйном был совершенно разный опыт формирования взглядов на интуицию. Мое отношение к ней сложилось, когда я открыл в себе подверженность когнитивной иллюзии значимости, а затем прочел работу Пола Мила о несовершенстве клинического прогноза. Взгляды Кляйна сформировались в процессе его ранних исследований (он изучал работу командиров пожарных бригад, наблюдал за тушением пожаров и интересовался ходом мыслей командиров по мере принятия решений). В нашей совместной статье Кляйн отметил, что он и его коллеги исследовали, каким образом командиры составляли план действий, не сравнивая альтернативы.
«Первоначальная гипотеза о том, что командир сводит выбор лишь к двум вариантам, не подтвердилась. На самом деле командиры сразу вырабатывали одно-единственное решение, которого оказывалось достаточно. Многолетний опыт – свой и чужой – позволял им определить вероятный вариант выхода из ситуации. Его они и рассматривали, мысленно прокручивая сцену в голове: подойдет ли он в данном случае, сработает ли… Если "увиденное" их удовлетворяло, если план казался подходящим, его претворяли в жизнь. Обнаружив изъян, командиры вносили в план необходимые изменения. Если это требовало больших усилий, они переходили к другому подходящему сценарию и повторяли процесс до тех пор, пока не получали приемлемую схему действий».
