Едва ли вас удивит информация, что каждый вид работ выполняется по утвержденным стандартам. В них описаны каждая операция и способ ее выполнения. Письменные стандарты необходимы для обеспечения единообразия продукции и требуемого качества. Если бы их не было, четыре человека выполняли бы одну работу четырьмя разными способами и производили четыре разные версии продукта, уверен директор завода Рик Уинвин.
Когда в штат поступает новый работник, он проходит обучение — серию практических отработок. При этом обязательна обратная связь, которую Уинвин обозначает формулой «объяснение — демонстрация — выполнение — проверка». Новичок ставится в пару с опытным рабочим, учится прямо на рабочем месте, и благодаря обратной связи ход его обучения и результаты всегда соответствуют утвержденному стандарту.
Но как рабочие учат менеджеров? Предположим, у слесаря появилась идея по повышению производительности, которая получает поддержку руководства. Это может быть идея, например, о том, как сделать доставку деталей удобной для рабочих — чтобы они меньше времени тратили на сборку. При этом сам рационализатор на время освобождается от работы и участвует во внедрении нового стандарта. «Каждый может выдвинуть ценную идею, — говорит Уинвин. — И инженер, и слесарь-ремонтник, и рабочий конвейера»[142]. Если же одной из бригад, стоящих на конвейере, не удается выполнять норму, именно у рабочих спрашивают, почему это происходит и как следует перестроить производственный процесс, чтобы устранить источник проблем.
Самое яркое проявление обучающей роли работников — это, в терминологии Уинвина, кайдзен-мероприятие. Японский термин кайдзен означает «усовершенствование». Эта идеологическая концепция обеспечила успех Toyota Motor Company. Затем идея была перенята многими другими компаниями, которые стремились к непрерывному совершенствованию.
Когда Уинвин решил добиться радикального увеличения производительности конвейерной линии по изготовлению раздвижных створчатых окон, он собрал команду для проведения кайдзен-мероприятия. В нее вошли инженер, слесарь-ремонтник, бригадир конвейерных рабочих и пять рабочих. Перед ними были поставлены сверхцели: сократить потребность линии в производственных площадях на 40 % и удвоить выпуск продукции. (Сверхцели отличаются от обычных целей тем, что их нельзя достичь путем количественных улучшений, они требуют принципиальной перестройки методов работы.) В течение недели кайдзен-команда собиралась на восьмичасовые обсуждения. Все это время участники фактически занимались взаимным обучением: узнавали друг у друга об элементах, возможностях и ограничениях производственного процесса и задавались общим вопросом — как вместить большее в меньшее? Через неделю они пришли к Уинвину и сказали: «Мы считаем, что можно сделать следующее…»
С планом кайдзен-команды Уинвин обошел все 12 производственных ячеек конвейерной линии. В каждой он спрашивал, что требуется изменить для успеха этого плана. Рабочие и их бригадиры вместе обдумывали условия, необходимые для внедрения плана. Затем они стали действовать. За два уик-энда конвейер в два приема разобрали и перестроили. В последующий месяц шла доводка, потребовавшая еще около двухсот усовершенствований, подсказанных рабочими. Это был обучающий процесс тестирования, обратной связи и корректировки в действии.
В итоге через пять месяцев сверхцели Уинвина были достигнуты, а издержки сокращены наполовину. Во время перепланировки и пробного запуска конвейера рабочие бригады ни разу не запоздали с отгрузкой и не получили ни одного замечания по поводу качества. Принцип общей вовлеченности — то есть когда все сотрудники организации на всех ее уровнях генерируют удачные идеи — является ядром корпоративной культуры непрерывного совершенствования. «Вовлеченность требует особого управленческого стиля, основанного на доверии и готовности к диалогу», — поясняет Уинвин. Рабочие конвейера усовершенствовали организацию собственной работы, а компания создала модель, в которой рацпредложения внедряются в жизнь и сотрудники участвуют в их реализации.
Культура с опорой на обучение считает самого работника ответственным за собственный прогресс и позволяет ему менять систему. Проблемы становятся не проигрышем, а источником информации. Обучение путем решения проблем (генерация) и взаимного обучения (осмысление) повышают уровень производительности и каждого работника, и всей производственной линии.
Опыт Inner Gate AcupunctureБывают ситуации, когда будущее зависит от способности правильно учиться и учить. Познакомьтесь с Эриком Айзекманом: тридцать с небольшим лет, отец двоих детей, страстный адепт традиционной китайской медицины — акупунктуры, массажа и фитотерапии. Мы завершаем эту главу рассказом о поворотном проекте в карьере и судьбе Эрика — клинике Inner Gate Acupuncture в Портленде, штат Орегон. Мы расскажем историю медицинского учреждения, где успешно лечат людей, но имеются организационные проблемы.
Эрик и его бизнес-партнер Оливер Леонетти открыли Inner Gate в 2005 г., когда получили дипломы специалистов по традиционной китайской медицине. С помощью соцсетей и творческого подхода к маркетингу они быстро сумели привлечь клиентов. В Портленде ниша альтернативной медицины оказалась свободна, так что дело расширялось. Но попутно росли издержки. Компаньоны арендовали большое помещение, наняли ассистента, чтобы вел запись клиентов, сотрудника, который занимался всей документацией и финансово-юридическими вопросами, а также третьего врача. «Наш ежегодный рост составлял 35–50 %, — вспоминал Эрик в разговоре с нами. — За этим успехом мы не замечали важного упущения: у нас не было системы управления издержками. Не было ясных целей и управленческой иерархии. Скоро стало очевидно, что мы понятия не имеем, как вести наше дело»[143].
Один из пациентов Эрика, бизнес-тренер из Орегона Кэти Мейкснер, предложила свою помощь. Она объяснила компаньонам, что неконтролируемый рост — опасная вещь: подпрыгнув слишком высоко, теряешь опору под ногами. Мейкснер задала много вопросов, которые направили внимание Эрика и Оливера на критические пробелы в их системе. Затем они втроем запланировали частые встречи для обучения, между которыми Эрик и Оливер разрабатывали элементы отсутствующей инфраструктуры: рабочую инструкцию, должностные обязанности, финансовые цели, показатели оценки результативности клинической деятельности.
У любого бизнеса два господина: клиент и баланс. «Наши врачи должны не только лечить методами традиционной китайской медицины, — рассказывает Эрик об их с Оливером обучении. — Они должны знать, как превратить пробный визит пациента в длительные отношения, как помочь пациенту разобраться в тонкостях медицинского страхования. Удовлетворенность клиентов — наш приоритет. Но ведь и счета оплачивать нужно».
Во время занятий Мейкснер применяла методы генерации, рефлексии, осмысления и припоминания. Ее вопросы должны были побудить Эрика и Оливера лучше понять поведенческие аспекты своей деятельности. К тому же им надо было овладеть инструментами, которые помогли бы им стать эффективными менеджерами и позволяли бы умело делегировать сотрудникам обязанности и полномочия.
Партнеры взяли под контроль результаты лечения, при этом они стали учитывать такие показатели, как число визитов пациента, уровень оттока клиентов и источники рекомендаций. Эрик и Оливер научились проверять, полностью ли они получают выплаты страховых компаний. Они увеличили компенсации, которые прежде составляли лишь 30 центов из каждого причитавшегося им доллара. Далее они создали единый протокол врачебного приема нового пациента. А ролевые игры помогли им отточить навыки общения друг с другом и с наемными работниками.
Главную роль в становлении клиники на прочные деловые рельсы сыграло то обстоятельство, что Эрик сам сумел стать эффективным тренером и учителем для своих коллег. «Мы не позволяем себе действовать по наитию», — говорит он. Например, новый протокол врачебного осмотра помогает выяснить важные вещи: что привело пациента в клинику; какие методы лечения, по мнению врача, помогут этому больному; как описать эти методы пациенту максимально доступно; как обговорить сумму оплаты и варианты страхового возмещения; и рекомендовать план лечения.
«С врачами мы устраиваем ролевую игру. Допустим, вы пациент, а я врач. Мы задаем вопросы, высказываем возражения и учимся отвечать на них к обоюдной пользе для пациента и клиники. Затем меняемся ролями. Ход ролевой игры мы записываем на диктофон и при прослушивании обращаем внимание на различия: как отвечали пациенту вы, как отвечал ему я».
Иначе говоря, в полной мере использовалось обучение путем имитации, генерации, тестирования, обратной связи и практической наработки.
