Не знаю, что меня удержало, но на прием к нему сразу не пошел. Вскоре его сняли, и он стал председателем ассоциации предпринимателей. Я даже обрадовался. Подумал, что в этой конкретной должности он меня скорее поддержит. С только что изданной книгой пошел к нему на прием, но через три минуты понял, что мне нечего у него делать. Все, что он говорил раньше, были просто слова. Он считал, что все это хорошо за рубежом, а к нашим условиям не подходит, т. е. овладел демократической терминологией, но оставался автократом в душе, сам того не сознавая.
Третий вариант. Руководителя успевают снять до того, как он заболел. К сожалению, после этого он, если не заболевает, становится склочником. Привыкнув к власти, он не может от нее отказаться. Он пишет жалобы во все вышестоящие инстанции и тем самым реализует свои амбиции.
Я знаю одного подполковника, которого в результате служебного конфликта понизили в должности. Он стал добиваться справедливости. Вскоре его уволили из армии. Дело было в 1980 году. Он до сих пор в конфликте. А чего добивается? Небольшой прибавки к пенсии и присвоения звания полковника. Добивается этого он путем угроз. Удовлетворение получает от того, что называет высокопоставленных лиц, к которым обращается со своими просьбами. Сейчас он уже дошел до министра обороны и скоро начнет атаку на президента. Настроение у него всегда раздражительно-гневливое, он чувствует себя окруженным врагами и все время занят. Если бы он остался в армии, самое большее – быть ему полковником, а так он аж до президента поднялся. Когда я ему предложил бросить эту канитель и сказал, что эти семнадцать лет он мог бы заниматься своим делом и решил бы все вопросы, он категорически отказался. Он же теперь на одной ноге с президентом!
На что же я надеюсь, дорогие руководители? У многих из вас на книжных полках в кабинетах я видел соответствующую литературу, но по стилю вашего общения понимал, что вы ее не читали или, если читали, то сведения, содержащиеся в ней, не усвоили. Но вот когда вы заболеете или у вас разовьется депрессия, может быть, вам станет ясно, что надо действовать, и эта книга – инструкция. Вот на что я надеюсь.
Итак, вы – первое лицо. На встрече с сотрудниками, которые находятся в вашем непосредственном подчинении, расскажите немного о себе и о своих планах, касающихся совместной деятельности. Обязательно следует упомянуть о своем семейном положении и материальном благополучии. Тогда, может быть, кое-что удастся скрыть, кроме того, вы сэкономите рабочее время сотрудников на разговоры о вас.
Если дело не горит, попросите, чтобы какое-то время заместитель руководил, а вы просто наблюдали бы. Это необходимо для диагностики структуры группы, выявления неформальных групп и слабых звеньев. Как известно, прочность цепи определяется прочностью слабого звена. Далее необходимо найти контакт и наладить отношения с лидерами неформальных групп. Затем займитесь слабым звеном. Все ваши действия будут известны всему коллективу. Когда вы доберетесь до последнего подразделения, там уже не будет необходимости делать замечания.
Только после этого можно собирать весь коллектив и излагать скорректированную вами программу. Желательно, чтобы ваши идеи были предложены руководителями подразделений и лидерами неформальных групп. Не требует дополнительных обоснований положение, что руководителю не стоит входить ни в одну из неформальных группировок, чтобы управление не перешло к ее лидеру.
Вы заметили, что я все время ратую за постепенность. Тогда получается быстро. И даже собственные установки следует менять медленно, ибо люди привыкли выполнять старые программы, которые приобрели автоматизированный характер.
В качестве иллюстрации хочу привести один пример.
Старший тренер одной футбольной команды имел обыкновение менять установку иногда за несколько минут до игры. Она была проста для усвоения, но все-таки не выполнялась. Тренер ругался, кричал, негодовал. Почему установка не выполнялась? Игроки были подготовлены к игре определенным образом и сразу изменить себя не могли. Получалось так, что они уже не могли играть по-старому, но еще не научились играть по-новому. Когда он это понял, то перестал так действовать.
В прошлых статьях мы уже касались темы разновидностей групп на производстве, говорили о переходах работников и начальников из группы в группу. В этой статье немного расширим тему и узнаем несколько новых типов работников и их руководителей.
Среди начальников достаточно часто встречаются представители культурно-развлекательных групп. Конечно, больше таких руководителей в небольших компаниях или бюджетных предприятиях, но встречаются и в более крупных фирмах. Зачастую в культурно-развлекательной группе накапливается большое эмоциональное напряжение, и чтобы его хотя бы немного уменьшить некоторые сотрудники вживаются в определенную роль. При этом начальник может принять роль злого тигра из «Маугли» - Шер Хана, который на самом деле не так уж и опасен, просто часто рычит и негодует.
У такого руководителя всегда на подхвате верный шакал Табаки, который пытается выслужиться, готов в любое время выполнить всякое поручение, разузнать нужные сведения и донести, также он занимается организацией досуга и развлечений для шефа. Но весь коллектив прекрасно знает все эти нюансы и тайные обязанности шакала тоже, поэтому информация, предоставляемая ему, в большинстве случаев ложная. А вот карьеристы в свою очередь могут получить свою выгоду от Шакала – подкупая его, выражая благосклонность и говоря комплименты, можно продвинуть наверх свои идеи и нововведения. Все эти подкупы, внимание и лесть могут портить шакала, развращать, и он ещё пуще будет стараться выслужиться перед шефом.
Шакалом может стать только специалист среднего уровня, который не стремится к росту и развитию, настоящий профессионал никогда не согласится на такую роль. И в том случае, если Шер Хана уберут, уволят, то пришедшему руководителю-карьеристу не будет нужен такой специалист, как Шакал. Иногда Шакала вытягивают и делают руководителем, но даже в этом случае он не меняется и продолжает устраивать отдых, корпоративные вечеринки, забывая управлять предприятием.
Когда в коллективе существует сильная карьеристская группа, в ней может образоваться Антилидер, осуждающий действия тигра, но при этом не делая никаких активных шагов, он не пытается вырасти по карьерной лестнице. Это критикующий тип, активный же Антилидер будет стараться сместить Шер Хана и занять его место. Но как бы он ни старался, сместить получится, но место отдадут либо новому человеку, либо Темной Лошадке.
Тип Темная Лошадка очень любим руководителями, потому что такие работники не лезут на рожон, спокойно работают, четко выполняя все свои обязанности, не высказывают своего мнения и идей. Они просто ждут подходящего часа для этого и становясь начальниками – сразу же всё меняют и внедряют свои разработки. Также Лошадка может резко стать Антилидером, если поймет, что ситуация для этого подходит и это поможет сместить начальника. Но помогать кому-то стать начальником Темная Лошадка никогда не будет. Это выгодная роль, поэтому я часто советую играть именно её.
Менее удачная роль – Жираф – обычно это новенькие молодые сотрудники, талантливые и активные, которые ещё не знают всех тонкостей работы, попадая к Шер Хану, они очень стараются и много работают. Они ошибаются так, потому что Шер Хан может принимать роль Проводника прогресса, убеждая, что он помогает молодым в развитии и всегда на стороне активных сотрудников. Те Жирафы, которые уже прошли этот этап, с интересом наблюдают, как новенького начнут укрощать и шлифовать. Дальновидные и умные Жирафы становятся Темными Лошадками.
Коллектив будет неполным без такого персонажа, как Шатун, имеющий две разновидности – Шатун-мимоза и Шатун-стервоза. Речь идет именно о тех, кто стал Шатуном в коллективе, а не о тех, кто в силу разных обстоятельств, приходят временно на работу и скоро уходят с нее. Шатунами становятся карьеристы, которые достигли максимальной высоты на своей должности, и им стало уже некуда расти. Но ждать повышения им не приходится – его не будет, поэтому Шатун начинает думать о новой работе. И не только думать, но и искать, мониторить рынок труда. При этом Шатун-мимоза делает это тихо, не распространяясь о своих намерениях. И когда находит подходящую должность, пишет заявление и уходит. Для руководства это выглядит внезапно, и оно приходит в замешательство – ведь хорошего специалиста не так быстро можно заменить.
Если вы руководитель и хотите определить Шатуна-мимозу, то помните, что это всегда карьерист, которому необходим постоянный рост. И если такой работник в росте остановился, помалкивает, прибавки не просит – не спешите радоваться. Это значит, что он нашел, где расти – в другом месте. И скоро уйдет из компании, оставив дыру в структуре. Чтобы такого не произошло, внимательно следите за карьеристом, мотивируя его оставаться, прибавляйте понемногу зарплату, придумывайте различные бонусы и плюсы для него, тогда он не будет думать искать другое место.
