Теперь у этой профилактики появилось техническое название – прогнозирование по исходной категории (объекту-аналогу). Фливбьорг применил ее для нескольких транспортных проектов в разных странах. «Сторонний взгляд» осуществляется при наличии крупной базы данных, представляющей сведения о планах и результатах множества проектов и статистические данные о возможных перерасходах средств и времени, а также о частоте недоделок.
Метод предсказания, применяемый Фливбьоргом, похож на тот, что рекомендуют для исправления ошибки пренебрежения априорной вероятностью:
1. Определите соответствующую исходную категорию (перепланировка кухни, крупный железнодорожный проект и тому подобное).
2. Добудьте статистические данные по исходной категории (затраты в пересчете на милю железнодорожных путей или долю перерасхода бюджета в процентах). Используйте статистику для построения базового прогноза.
3. Используйте конкретную информацию для модификации базового прогноза, особенно если есть шанс столкнуться с проявлениями оптимистического искажения.
Исследования Фливбьорга направлены на то, чтобы помочь властям в осуществлении государственных проектов, предлагая статистику перерасходов по аналогичным проектам. Лица, принимающие решения, нуждаются в реалистичных оценках затрат и выгод по каждому предложению до того, как оно будет принято или отклонено. К тому же чиновникам наверняка понадобится оценить резерв бюджета на случай перерасходов. Правда, в этом случае опасения имеют тенденцию сбываться (как сказал Фливбьоргу один чиновник, «резерв бюджета для контрактника что мясо для льва: только покажи – проглотит»).
Организациям трудно противодействовать попыткам соперничающих за ресурсы управленцев строить излишне оптимистичные планы. При хорошем управлении организация будет поощрять планировщиков работать точно и наказывать за неумение предвидеть трудности, а также за пренебрежение при учет е непредвиденных помех – «неизвестных неизвестностей».
После той пятничной встречи прошло больше тридцати лет. Я часто думал о ней и каждый год по нескольку раз упоминал на лекциях. Моим друзьям наскучила эта история, но я извлек из нее не один урок. Спустя почти пятнадцать лет с тех пор, как мы с Амосом впервые написали об ошибке планирования, я вернулся к этой теме с Дэном Ловалло. Мы вчерне разработали теорию принятия решений, в которой оптимистическое искажение служит важным источником принятия риска. В стандартных рациональных моделях экономики люди берут на себя риски, если благоприятствуют обстоятельства, – то есть принимают некую вероятность получения убытков при достаточной вероятности успеха. Мы предложили альтернативную идею.
Когда дело доходит до прогнозирования рискованных начинаний, исполнители легко становятся жертвами «ошибки планирования». Под ее влиянием они выносят реше ния, основанные не на рациональной оценке возможных потерь, прибылей и перспектив, а на обманчивом оптимизме. Они переоценивают выгоды и недооценивают затраты. Они проигрывают в уме сценарии успеха и пропускают каверзные места, где можно ошибиться или обсчитаться. В результате они затевают проекты, которые заканчиваются перерасходами бюджета, временными задержками, невозвратом средств или же остаются незавершенными.
С этой точки зрения, люди часто (но не всегда) принимаются за рискованные проекты, так как излишне оптимистичны по поводу предстоящих событий. Я еще возвращусь к этой мысли на протяжении книги – возможно, она поможет объяснить, почему затеваются тяжбы, начинаются войны и открываются частные фирмы.
В течение многих лет я считал основным выводом из истории со спецкурсом тот факт, что мой друг Сеймур, прогнозируя будущее проекта, не придал значения тому, что знал о других похожих проектах. Я приноровился рассказывать об этом, изображал себя умным собеседником и проницательным психологом. Только недавно я понял, что сам оказался неумелым руководителем и главным остолопом во всем этом деле.
Проект был моей инициативой; значит, на мне и лежала ответственность за то, чтобы он имел смысл, а команда должным образом обсудила главные проблемы. Но я не справился. Моей бедой была не ошибка планирования – от нее я избавился, когда услышал статистическую сводку, изложенную Сеймуром. Нажми на меня кто, я сказал бы, что наши прежние оценки сроков были оптимистичны до абсурда. Под большим нажимом я признался бы, что мы затеяли проект в заведомо неудачных условиях и должны были всерьез подумать о капитуляции и роспуске команды – это как минимум. Однако никто на меня не давил; обсуждения не было – мы молча согласились продолжать, не просчитав, насколько хватит нашего запала. Именно поэтому продолжить было нетрудно. Будь у нас с самого начала разу мный базовый прогноз, мы бы и ввязываться не стали, но, посвятив делу достаточно сил и времени, пали жертвами ошибки невосполнимых затрат (подробнее о ней – в следующей главе). Для команды – и для меня в особенности – в тот момент было бы крайне огорчительно сдаться, да и причин для поспешного отказа мы не видели. В кризис проще менять направление, но кризиса как такового не было – только всплыли кое-какие факты о незнакомых нам людях. Проигнорировать «сторонний взгляд» оказалось куда легче, чем дурные вести о собственном детище. Лучше всего описать наше состояние как некую летаргию – полное отсутствие мыслей о том, что произошло. Таким образом, мы продолжили. В дальнейшем все время, пока я значился членом команды, не было предпринято ни одной попытки рационального планирования – особенно тревожное упущение для будущих преподавателей науки рациональности. Надеюсь, сейчас я поумнел и приобрел привычку задумываться о «стороннем взгляде», хотя мне всегда приходится делать над собой усилие .
Разговоры о «стороннем взгляде»
«Он оценивает свою ситуацию изнутри. Ему лучше выяснить, чем закончились похожие ситуации».
«Она пала жертвой ошибки планирования. Приняла к сведению лучший из возможных сценариев, хотя план мог сто раз провалиться, а предвидеть все опасности она не смогла».
«Предположим, вам ничего не известно об этом конкретном деле – только то, что пациент подал иск по поводу врачебной ошибки хирурга. Каков будет ваш базовый прогноз? Сколько подобных дел было выиграно в суде и сколько урегулировано вне суда? Каковы были суммы выплат? Насколько вески доводы истца в данном деле по сравнению с подобными?»
«Мы идем на дополнительное инвестирование из-за того, что не хотим признать неудачу. Это называется „ошибка невосполнимых затрат“».
24. Двигатель капитализма
Ошибка планирования – лишь одно из проявлений вездесущего оптимистического искажения. Большинство из нас видят мир более дружелюбным, собственные черты – более приятными, а цели – более достижимыми, чем есть на самом деле. Мы также склонны преувеличивать собственные способности предвидеть будущее, что внушает нам излишнюю уверенность в себе. Если говорить о последствиях когнитивных искажений, оптимистическое искажение, возможно, наиболее сильно сказывается на принятии решений. Оно может стать как удачей, так и бедой, поэтому, если вы оптимист по характеру, вам следует быть настороже.
Оптимизм – распространенное свойство, но некоторым повезло иметь его в избытке. Если в вас «заложено» оптимистическое искажение, едва ли понадобится заверять вас, что вы счастливчик, – вы уже чувствуете себя им. Оптимистичный настрой, как правило, передается по наследству; он – часть общей предрасположенности к чувству благополучия, включая склонность видеть во всем светлую сторону. Если хотите загадать что-то для своего ребенка, пожелайте ему оптимизма. Оптимисты почти всегда жизнерадостны и веселы, а потому всеми любимы; они стойко выносят трудности и неудачи, реже впадают в клиническую депрессию. Их иммунная система сильнее, чем у других, они лучше заботятся о своем физическом состоянии, чувствуют себя здоровее и даже живут дольше. Исследования показали, что люди, оценивающие свой срок жизни сверх предсказуемого, работают продолжительнее, настроены на повышение доходов и с большей вероятностью вступают в повторный брак после развода (классическая «победа надежды над опытом»), а при инвестировании чаще ставят на какие-то конкретные ценные бумаги. Конечно, блага оптимизма достаются только тем, чьи заблуждения не очень велики и редкое умение «сосредоточиваться на позитиве» не лишает при этом связи с реальностью.
Оптимистичные личности играют неординарную роль в формировании нашей жизни. От их решений многое зависит – именно они изобретают, занимаются бизнесом, командуют войсками или управляют страной. Своих постов и должностей они добились, рискуя и бросая вызов судьбе. Они возвысились благодаря таланту и удаче, которую не вполне осознают. В основном это люди с оптимистичным складом характера – исследования, посвященные основателям малого бизнеса, показали, что предприниматели позитивнее относятся к жизни, чем управленцы среднего звена. Опыт успеха первых подтверждает их веру в собственные суждения и способность контролировать события. Эта самоуверенность укрепляется благодаря восхищению других. Рассуждая так, мы приходим к гипотезе: люди, обладающие наибольшим влиянием на жизни других, вероятнее всего, оптимистичны и излишне уверены в себе, а также часто (и порой неосознанно) рискуют.
