Если вы угрожаете нанести крупный ущерб бизнесу другой стороны, преследуя относительно скромные цели, он, скорее всего, воспримет ваши намерения как враждебные по отношению к нему лично и его интересам — и наверняка отреагирует в том же ключе.
Проблема для него заключается (и должна заключаться!) в следующем: если он сейчас сдастся перед лицом крупномасштабных угроз, сделанных для достижения незначительной цели, — как же ему отстаивать свои интересы в будущем?
Если вы угрожаете ему тем, что он не сможет иметь дел ни с кем в этом городе, на этой территории, в этой стране, на этом континенте и даже во всем мире, ваша угроза — чистой воды шантаж, если она, конечно, реалистична. Если же нет — вам уже никогда не удастся вызвать какое–либо доверие к себе.
Поскольку крупномасштабные угрозы звучат гораздо менее реалистично тогда, когда применяются для достижения мелких целей, их стараются и не применять таким образом. Иначе дело грозит перейти в фазу юридических конфликтов, открытого противостояния или же абсолютного неверия в то, что такая угроза будет осуществлена.
Если человек у стойки бара говорит: «Передай мне пепельницу, или я тебя убью» — вы вряд ли воспримете его всерьез. (В чем вы наверняка усомнитесь, так это в его психическом здоровье или в его трезвости — а может, и в том, и в другом). Большинство людей передаст пепельницу и без такой леденящей душу угрозы, но зато многие этого не сделают, если к ним обратятся именно таким образом. (В кое–каких барах дело вообще может кончиться очень печально для угрожавшего.)
Соединенные Штаты Америки не прибегают (во всяком случае не прибегали до сих пор) к угрозе ядерной атаки в своих конфликтах со странами, не имеющими ядерного оружия. Эту возможность они приберегают на случай атаки со стороны другой ядерной державы.
Если в 1973 году вы сравнили бы абсолютные возможности вооруженных сил США и Северного Вьетнама нанести друг другу ущерб, то не было бы никакого сомнения в том, что ядерный арсенал Соединенных Штатов делал их неизмеримо более могучим соперником.
Однако иметь ядерное оружие и использовать его — очень разные вещи. Поэтому Северный Вьетнам мог вполне обоснованно не включать ядерный арсенал США в свои расчеты соотношения сил.
Серьезность угрозы должна быть соизмерима с требующей решения проблемой. Это еще более справедливо, если угроза делается на ранней стадии переговоров. Когда к угрозе прибегают как к последнему средству, она звучит более оправданно. Иначе говоря, она приемлема как инструмент переговоров в качестве последнего, но никак не первого средства.
Угроза, открывающая переговоры, приведет к тому, что брови другой стороны поползут вверх, а то и шерсть тут же встанет дыбом! Такая угроза не только не поможет преодолеть сопротивление оппонентов, но, напротив, еще более усилит его.
Реализация угрозы может недешево обойтись и стороне, прибегающей к ней, — ведь как они теряют возможность сделки с вами, так и вы с ними. Вы почти наверняка теряете что–то — зависимости партнеров в переговорах никогда не бывает односторонней.
Как правило, насколько мы уязвимы по отношению к угрозам другой стороны, настолько же и она уязвима к угрозам, исходящим от нас. Поэтому не стоит удивляться, что большинство угроз приводит не к покорности тех, кому мы угрожаем, а к не менее серьезным контругрозам.
Если, однако, вы единственный поставщик какого–то специфического товара, который просто необходим другой стороне (пример: фармацевтическая компания с уникальным лекарством в переговорах с больницей), то здесь возможно серьезное моральное давление (часто подкрепляемое юридическим) для того, чтобы вы не эксплуатировали свое положение, выдвигая «непомерные» требования.
В странах рыночной экономики, как правило, выработаны законы, ограничивающие возможности монополистов. Иное дело, что такие ограничения разнятся для разных типов монополий и могут применяться с разной степенью жесткости. Так, например, профсоюзные монополии регулируются в меньшей степени, чем монополии корпоративные.
Угроза повышает стоимость того, во что нам обойдется несогласие с другой стороной, — при том условии, что эта угроза действительно будет осуществлена и это не просто блеф. Если вы зависите от другого человека, это делает вас уязвимым по отношению к его угрозам.
ИЛИ ВЫ ДАДИТЕ СКИДКУ, ИЛИ!..
Сеть гостиниц, продававшая известную марку водки в своих барах, решила увеличить прибыль за счет скидки в закупочной цене, которой она намеревалась добиться от поставщика.
Переговоры зашли в тупик, когда представители ликеро–водочного концерна заявили, что владельцы гостиниц и так получают товар при максимально возможной скидке. Дальнейшее снижение цены привело бы к тому, что поставки стали бы просто бессмысленными с точки зрения прибыли.
Владельцы сети отелей были несгибаемы в своих требованиях потому, что другой производитель водки предложил им специальный бренд для их отелей с более значительной скидкой.
Последнее заявление производителей водки было воспринято другой стороной как угроза прекратить поставки. Дело дошло до того, что эта так называемая «угроза» стала предметом обсуждения на следующий день переговоров. Однако поставщики яростно отрицали сам факт угрозы — они «просто хотели привлечь внимание партнеров к финансовым реалиям».
Переговорщики сети отелей продолжали настаивать на скидке, добавив, что если они ее не получат, то вообще прекратят покупать водку этого бренда.
Водочники восприняли это заявление как угрозу — они вообще назвали его «шантажом», и переговоры на этом закончились.
Сеть отелей поменяла поставщика водки, и теперь покупателям предлагали «собственный» бренд даже тогда, когда они заказывали водку другой компании (известной и широко разрекламированной). В результате клиенты далеко не всегда оставались довольны.
Владельцы гостиниц могли бы добиться лучших условий, если бы они просто переключились с требований скидки на требование увеличить срок выплаты по кредитам. Такая точка зрения была высказана и в ходе переговоров, но придерживалось ее явное меньшинство, в то время как топ–менеджеры отелей ощетинились, расценив заявление другой стороны как угрозу прекратить поставки.
Неосторожное замечание может иногда восприниматься как угроза — а в ответ последует вызов. Если же переговоры прерываются, то угрозу, возможно, придется осуществлять.
Проблемой Вольфганга была его зависимость от полковника, который имел власть решать, отправить ли Вольфганга в пекло настоящей войны.
Зависимость от решений другой стороны увеличивает шансы на то, что вас «придавят Восточным фронтом». Отсюда следует, что уменьшая вашу зависимость, вы тем самым увереннее противостоите угрозам.
Торговые сети, заказывающие продукты у мелких поставщиков, располагают серьезными рычагами влияния, если они приносят основную часть доходов этим поставщикам. Создать такую зависимость они могут, разместив крупные заказы (за что небольшая фирма вначале будет искренне благодарна) либо же предложив кредит на покупку оборудования — и так далее.
Затем они могут (что довольно часто и делают) начать сбивать закупочные цены на товары, которые приобретают от полностью зависящих от них поставщиков, угрожая в случае отказа прекратить делать у них закупки. Они потребуют более длительных сроков выплаты по накладным — и более высокого качества товаров. Кроме того, они могут пытаться повлиять на политику поставщика в тех областях, в которых он обычно принимает решения сам, например по части кадровой политики, членства в профсоюзе и даже этнического состава сотрудников.
Они могут еще теснее затянуть петлю на шее поставщиков, требуя от них подписания контрактов на эксклюзивные поставки, тем самым лишая их возможности выйти на других покупателей и не зависеть от всесильной торговой сети.
Угроза отказаться от поставок вовсе не должна применяться постоянно уже хотя бы потому, что, когда маленькая компания смотрит на свои рынки сбыта (а точнее, отсутствие таковых), она и так понимает реальное положение дел. Поэтому скрытая угроза — спорадические, от случая к случаю демонстративные наказания «ослушников» — вполне достаточна для достижения желаемого результата. Большой бизнес сплошь и рядом поглощает мелких поставщиков, которые либо нуждались в средствах для расширения производства, либо влезли в долги, набрав кредитов у своих «клиентов».
Пивоваренные предприятия часто скупают отели и бары, потому что владельцы этих заведений им задолжали. Торговые сети прибирают к рукам швейные предприятия, потому что те в такой степени стали зависеть от своего единственного покупателя, что оказались не в состоянии выжить при постоянном требовании снизить цены. Нефтепереработчики подминают под себя сети заправочных станций, а франчайзинговые структуры подбирают свои ослабевшие «филиалы» или их недвижимость, оставшуюся после выплаты прочих долгов.
