Представьте, что вы подотчетны генеральному директору компании, производящей микроволновые печи. Вы только что получили информацию о том, что несколько ваших изделий взорвалось, в результате чего в домах начался пожар и они сгорели дотла. Как вы думаете, что ответит начальник, если вы придете к нему и скажете: «Босс, у нас проблема. Что делать?»
Если только ваш руководитель не обладает ангельским терпением, он, скорее всего, рявкнет: «Я, черт побери, и без вас знаю, что у нас проблема, и жду, что как раз вы и расскажете мне о вариантах ее решения!» При любой попытке выкрутить своему начальнику руки вы сразу же вылетите с работы.
Вместо того чтобы концентрироваться на проблеме, последуйте совету босса и сосредоточьтесь на вариантах действий. Думая о потенциальных ответных шагах, вы наверняка сможете найти выход из ситуации.
Вот пример другого подхода, который может оказаться более полезным для вашего гипотетического босса:
Мы получили информацию о пожарах, случившихся в результате взрыва наших микроволновых печей. У нас есть несколько вариантов действий. Мы предлагаем поручить инженерам провести полное диагностическое тестирование, перед тем как выступить с заявлением и принять на себя дальнейшие риски. Судя по имеющейся у нас на данный момент информации, у печей присутствует дефект, угрожающий безопасности наших клиентов. Исходя из этого я рекомендую немедленно начать процедуру отзыва купленных печей, которая может обойтись нам в 4 миллиона долларов.
Фокусирование на возможных вариантах действия значительно более конструктивно. Вы обозначаете несколько вариантов, плюсы и минусы, связанные с каждым из них, а затем рекомендуете решение, основанное на имеющейся в настоящий момент информации. Руководитель (или клиент) может изучить ваши рекомендации и варианты действий, задать дополнительные вопросы, а затем принять лучшее из возможных решений. Начните использовать такой подход — и вы достаточно быстро завоюете репутацию здравомыслящего человека, не теряющего голову во время кризиса.
Концентрируйтесь на вариантах, а не проблемах — и любая сложная ситуация окажется разрешимой.
Управление — это умение делать вещи правильно; лидерство — это умение делать правильные вещи.
Питер Друкер, отец современной теории управленияУправление — это деятельность по координации группы людей, направленная на достижение четкой цели и преодоление постоянно присутствующих изменений и неуверенности. Чем-то это напоминает управление кораблем во время шторма: все, что вы можете, — крутить штурвал. Само по себе это механическое действие достаточно простое, однако крутить штурвал в нужную сторону вы можете, только имея опыт и навыки. Основываясь на том, что вы уже узнали из этой книги, вы можете воспользоваться шестью простыми принципами эффективного управления в реальном мире.
1. Нанимайте на работу небольшие группы людей, способных обеспечить нужный результат быстро и с надлежащим качеством.
Понятие сравнительных преимуществ говорит нам о том, что одни способны выполнять определенные задачи лучше других, поэтому имеет смысл потратить время и ресурсы для того, чтобы набрать в команду людей, идеально подходящих для выполнения задания. При этом не забывайте, что коммуникационные издержки при включении в команду каждого дополнительного члена (когда общее число превышает 5–8) оказывают негативное влияние на результат. Самый лучший вариант работы — небольшие команды из грамотных профессионалов.
2. Четко формулируйте перед членами команды желаемый конечный результат, объясняйте, кто за что отвечает, а также не забывайте информировать их о том, как продвигаются дела. Каждый член команды должен четко представлять себе намерения командира и причину, по которой выполнение данной задачи так важно. Каждый также должен понимать, за какую часть проекта он отвечает лично, — в противном случае вы рискуете столкнуться с апатией постороннего.
3. Относитесь к людям с уважением. Постоянное использование золотой тройки — признательность, вежливость и уважение — это лучший способ заставить ваших «бойцов» почувствовать собственную значимость. Чем лучше в команде развита взаимная поддержка, тем проще сформируется в ней естественный клан и тем более однородной она станет.
4. Создайте среду, в которой каждый член команды сможет работать с максимальной производительностью. Дайте людям возможность делать свое дело. Идеальная рабочая среда позволяет в полной мере воспользоваться преимуществами направляющей структуры, которая обеспечивает команду лучшим оборудованием и инструментами, а также, в свою очередь, изменяет среду таким образом, чтобы та еще больше способствовала работе команды. Чтобы не попасть под влияние наказания за переключение, оградите команду от влияния отвлекающих факторов, таких как ненужные бюрократические процедуры и собрания.
5. Воздержитесь от нереалистичных ожиданий, связанных с предсказаниями и степенью вашей личной уверенности. Создайте достаточно агрессивный план по завершению проекта, однако не забывайте, что вследствие влияния неизвестности и ошибок планирования этот изначальный план, скорее всего, окажется неполным или неточным в каких-нибудь аспектах. Обновляйте план по мере движения, основываясь на свежих данных, и постоянно применяйте закон Паркинсона для нахождения кратчайшего пути завершения работы с учетом постоянно возникающих в ее ходе компромиссов.
6. Занимайтесь измерениями, позволяющими понять, насколько хорошо идет работа. Одна из основных проблем эффективного управления состоит в том, что обучение перестает казаться важным. Вы уверены, что ваш первоначальный план точен на 100 % и реализуем до последней цифры. На самом деле всегда происходит обратное: эффективное управление предполагает, что процесс планирования, а следовательно, и корректировки непрерывен. Постоянно измеряйте свою деятельность с помощью небольшого набора ключевых показателей: если что-то работает не так, то экспериментируйте с другими подходами.
Возьмите эти принципы на вооружение — и производительность вашей команды неминуемо вырастет.
Вред приносишь ты, если хвалишь, но еще больше вреда, если порицаешь то, в чем мало смыслишь.
Леонардо да Винчи, изобретатель, художник и эрудитЛюбой бизнес — это сложная система, которая существует внутри еще более сложных систем: рынков, отраслей и обществ. Сложная система — это нескончаемая перестановка взаимосвязанных компонентов, формирующих единое целое.
В этой главе вы познакомитесь с общими элементами всех систем, поймете, как факторы среды влияют на их функциональность, и получите представление о постоянной природе неизвестности и изменений.
Сложная система, созданная с нуля, никогда не заработает. Начинать надо с работающей простой системы.
Джон Галл, теоретик в области системВот вам задание: за неделю собрать автомобиль без плана и предварительно изготовленных деталей. Все, что у вас есть, — это кусок металла, несколько простых инструментов, знания и воображение. Как вы думаете, что у вас получится?
Скорее всего, ничего — даже если вы будете биться над заданием целый год. Но если сконструированное вами устройство в результате все-таки заведется и поедет (что очень маловероятно), то по эффективности и надежности оно все равно будет уступать самому плохому автомобилю заводской сборки. А теперь представьте, что значит создать современный компьютер, изобрести лекарство от рака или клонировать человека с нуля, без имеющихся наработок…
Почему же так сложно построить с нуля сложную систему? Один из самых первых теоретиков в области сложных систем Джон Галл ответил на этот вопрос.
Закон Галла звучит так: любая работающая сложная система развивается на базе работающей простой системы. Сложная система содержит переменные и связи, которые необходимо организовать должным образом, чтобы система начала функционировать. Сложные системы, созданные с нуля, никогда не будут работать в реальном мире, поскольку в процессе разработки на них не влияли факторы отбора, присущие среде. Из-за неизвестности вы никогда не сможете предсказать все эти связи и переменные, а следовательно, будете постоянно сталкиваться с различными проблемами.
