У военных тот же метод выражен еще проще: «Помни принцип ПВО: подожди выполнять — отменят». Так что первый вопрос, который следует себе задавать, получив любую задачу: нужно ли это делать вообще?
Важность вопроса «Нужно ли это делать вообще?» иллюстрирует любопытный опыт. В клетку посадили обезьян, перед которыми на возвышении лежали бананы. Когда какая-то из обезьян тянулась к бананам, остальных обливали холодной водой. Обезьяны быстро это поняли и стали стаскивать назад любую обезьяну, которая тянулась к бананам.
Дальше в клетку стали подсаживать новых обезьян и отсаживать старых. Каждая новая обезьяна тянулась к бананам, ее тут же одергивали. Через некоторое время в клетке не осталось ни одной обезьяны, которая бы знала, что за посягательство на бананы обливают холодной водой. Но обезьяны продолжали оттаскивать друг друга от бананов!
Это и называется «корпоративной культурой», «регулярными обязательными задачами» и т. д. Проанализируйте ваш рабочий день на предмет выявления таких привычных и самоочевидных задач, какой для обезьян было оттаскивание их подруг от бананов.
После вопроса «Нужно ли это делать вообще?» стоит спросить себя: «Должен ли это выполнять именно я?»
Как бороться с людьми, перекидывающими на коллег свои задачи, — тема уже не тайм-менеджмента, а психологии и управленческой борьбы. Тайм-менеджмент может дать в этой борьбе важный инструмент: объективные цифры и факты. Зафиксируйте письменно выполняемые вами задачи и расходы времени. Предъявите эти записи руководителю, покажите, где вы выполняете не свои задачи и, самое главное, почему это вредно для работы подразделения. Помните: ваш личный комфорт руководителя мало интересует, важна полезность ваших предложений для достижения целей подразделения и личных целей руководителя.
Пример борьбы с перекидыванием задач на коллег. Проводим диагностику в банке, в отделе ценных бумаг. Один из сотрудников рассказывает: «Вот вы говорите — время. Реальный случай — позавчера мы полдня выносили несгораемый шкаф. Офис-менеджеры нас попросили, а нам неудобно отказать». Я попросил сотрудников оценить стоимость их времени (вклад отдела в прибыль банка, уровень профессиональной компетенции и т. п.). «И что же вы, профессионалы, чье время стоит достаточно дорого, полдня работали грузчиками?» Люди обиделись: «Как это грузчиками?» — «Ну а кем же еще вы работали, вынося этот шкаф?»
Чуть позже я выяснил, почему офис-менеджеры попросили менеджеров вынести шкаф — сэкономили две-три тысячи рублей на грузчиках. Добились экономии бюджета, их похвалят! А что банк потерял на этом сотни тысяч — осталось за кадром.
Менеджеры, осознав ситуацию, пришли к председателю правления, описали инцидент, показали в цифрах и фактах вред, который был нанесен банку, и предложили: «Давайте мы напишем должностные инструкции, вы их скорректируете и подпишете, и мы сможем на них четко опираться в разговорах с другими подразделениями». Поскольку в банке давно шла речь о необходимости формализации обязанностей, это предложение было воспринято руководством более чем благосклонно.
(Примечание. Я не имею в виду и не говорю, что никогда не нужно помогать коллегам в вопросах, выходящих за рамки ваших служебных обязанностей.)
«Покупка» времени
Следующий способ освобождения времени для главного, приоритетного — «купить» чье-то время. Ведь время можно не только «организовывать» и «экономить», но и «покупать».
Единственный способ это делать — делегирование задач, когда мы не тратим на выполнение задачи свое время, а «покупаем», в буквальном или переносном смысле, чужое. Делегирование мы будем понимать широко: не только как передачу задачи подчиненному, но и передачу ее «по горизонтали» коллегам, покупку внешней услуги и т. п.
При большом объеме задач, явно не соответствующих вашей компетенции и стоимости вашего времени, подумайте о покупке внешней услуги — секретаря, технического помощника и т. п. На расширение штатов руководство идет редко, а вот покупка разовой услуги не исключена. Естественно, если вы сумеете внятно обосновать полезность такой услуги для компании или для подразделения.
Простой пример «покупки» времени. Корпоративный тренинг в Киеве, перед тренингом участники, съехавшиеся из регионов, решают различные оргвопросы. «Ой, я забыл, что нужны оригиналы документов, привез ксерокопии… Придется второй раз в Киев приезжать, день потратить, а то и два». Зачем ехать лично, если любая служба курьерской доставки перешлет эти документы за 1–2 дня и стоить это будет $10–15 максимум?
Помните, что в задачи руководителя не входит облегчать вам жизнь и делать так, чтобы вы работали меньше. Но в его задачи входит делать так, чтобы ваша работа максимально задействовала ваши профессиональные и личные компетенции на пользу подразделения и компании. Покажите руководителю, сколько теряет подразделение или компания из-за того, что вы выполняете не относящиеся к вашим обязанностям задачи. Можно при этом отталкиваться от стоимости вашего времени исходя из зарплаты, от объема привлекаемых вами заказов, от количества времени, которое вы должны тратить на клиентов, и т. п.
Простой пример таких выкладок, исходя из зарплаты.
Корпоративный семинар для топ-менеджеров крупного образовательного учреждения. Реплика участника: «Действительно, вот живой пример — у нас брэнд-менеджер две недели занималась практически только тем, что вбивала анкеты в Excel. Брэнд-менеджер такого уровня стоит 1500 долларов в месяц, а девочка, умеющая переносить данные с бумаги в Excel, — 300 долларов. Вопрос — зачем мы в эти две недели переплатили 600 долларов плюс демотивировали хорошего специалиста неквалифицированной работой?»
Наконец, подумайте о делегировании домашних задач, то есть об услугах домработницы (и в перспективе, при росте ваших доходов, — няни и шофера). В советское время домработницы полагались академикам и генералам, но в наше время это достаточно недорогой сервис. В Москве, например, за $100–200 в месяц домработница будет приходить раз в неделю на полный день, выполнять всю работу по дому и (при необходимости) готовить еду. Нетрудно заметить, что за совсем небольшие деньги вы можете освободить 8x4 = 32 часа времени и огромное количество нервов.
Делегирование задач
Если у вас, читатель, есть подчиненные, то грамотное делегирование задач — ключевой для вас способ «покупки» времени, освобождения вашего времени для приоритетных дел.
Мы не будем сейчас говорить о том, как мотивировать подчиненных, наделять полномочиями и ответственностью, распределять задачи между сотрудниками — все это общий менеджмент, и об этом написано множество книг. Зафиксирую ваше внимание только на месте делегирования в личном тайм-менеджменте.
Делегируя задачи, обязательно материализуйте их в вашей личной работе. Часто встречается следующая ситуация: задача отдается подчиненному полностью. Он ее должен выполнять, он же о ней должен вам напоминать. Рекомендую простой принцип: отдавайте задачу, но не напоминание о ней. Напоминание, в том или ином материальном виде, обязательно должно оставаться у вас на контроле. Вот несколько вариантов такой материализации:
1. Отправляйте задачи по электронной почте. Копии сохраняйте в папках «Контроль ежедневный» и «Контроль еженедельный», просматриваемых с соответствующей частотой. При этом полезно освоить десятипальцевую слепую печать, тогда излагать задачи письменно вам будет не труднее, чем устно. Если вы пользуетесь MS Outlook или Lotus Notes, процесс постановки и контроля задач можно сделать еще более удобным, чем при их постановке по электронной почте.
2. Попробуйте фиксировать сложные поручения на цифровой диктофон. Цифровой — потому что запись будет нетрудно отправить подчиненному по e-mail, чтобы перед выполнением задачи он мог прослушать и освежить в памяти все подробности. А вы можете сохранить эту запись в регулярно просматриваемой папке «На контроль». Имя файла будет напоминать вам о данном подчиненному поручении. Сама звукозапись окажется полезной, если при сдаче работы подчиненным у вас с ним возникнут разногласия относительно того, что вы требовали при постановке задачи, а что — нет.
3. Если вы любите бумажные документы — можно использовать карточку поручения, прием еще из советского документооборота. Сделайте бланк со стандартными полями: Кто дал поручение, Кому, Когда, Срок исполнения, Содержание поручения. Карточка заполняется под копирку. Копии карточек остаются у руководителя и могут упорядочиваться по времени, исполнителям, проектам и т. п. Эту картотеку поручений можно регулярно просматривать и таким образом держать все делегированные задачи под контролем. При использовании Outlook для таких карточек можно настроить готовые формы, содержащие все необходимые вам поля для заполнения.
