Если в группе оказывался хотя бы один дающий, то в последующих раундах остальные участники эксперимента тоже начинали отказываться от денег. Дающие помогали другим членам группы и сами начинали получать больше, так как становились примером для других. Общая сумма выплат получалась выше. Дающие поднимали планку и увеличивали размер пирога, делая больше тем самым и долю каждого участника.
В этом эксперименте неисправимые дающие делали нечто очень похожее на пятиминутную любезность. Они жертвовали малым, чтобы принести пользу каждому члену группы, чем поощряли остальных поступать так же. С помощью одной незатратной любезности Рифкин увеличивал размер пирога для сети своих контактов. В 106 Miles для всех 4000 предпринимателей нормой является взаимовыручка. Рифкин поясняет: «Вы идете навстречу человеку не потому, что рассчитываете получить что-то взамен. Цель группы — внедрить в умы ценность безвозмездного дарения — не надо заботиться о равноценности обмена, не надо заниматься торговлей. Если вы помогли какому-либо члену группы, то в случае необходимости вам обязательно тоже кто-нибудь придет на выручку».
Берущим и обменивающим такой тип безусловного бескорыстия представляется, мягко говоря, рискованным. Могут ли дающие, такие как Адам Рифкин, работать плодотворно, если нет никаких гарантий, что их бескорыстие им чем-то реально поможет? Для того чтобы пролить свет на эту проблему, стэнфордский профессор Фрэнк Флинн провел исследование среди инженеров большой телекоммуникационной компании в Сан-Франциско. Он попросил каждого оценить самого себя и одного из других инженеров. Опрашиваемый должен был сказать, насколько часто они двое помогали друг другу. Это позволяло распределить всех испытуемых по категориям: дающие, берущие и обменивающие. Кроме того, каждого инженера попросили оценить статус десяти других коллег: пользуются ли они уважением в коллективе.
Самым низким статусом обладали в этом отношении берущие. Они сожгли за собой все мосты, так как никогда не отвечали на оказанные им услуги и любезности. Коллеги считали их эгоистами и наказывали отсутствием уважения. Наиболее высокий рейтинг в коллективе оказался у дающих, по этому показателю они превзошли представителей двух других категорий. Чем более щедрыми и великодушными были дающие, тем сильнее их уважали коллеги. Отдавая больше, чем получали, дающие демонстрировали другим высокую квалификацию и добрые намерения.
Несмотря на свой статус, у дающих оказалась большая общая проблема: за свое бескорыстие они платили довольно низкой производительностью. В течение трех месяцев Флинн занимался измерением количества и качества труда каждого инженера в компании. Производительность у дающих была выше, чем у берущих, так как первые работали больше и с большей отдачей. Однако наивысшей производительностью труда отличались обменивающие, которые превосходили в этом отношении всех. Времени, которое дающие тратили на помощь другим, не хватало на выполнение их собственных заданий, отчетов и чертежей. Обменивающие с равным успехом просили помощи и оказывали ее, что позволяло им сохранять высокую производительность и эффективность.
В свете этих данных стратегия дающих представляется абсолютно проигрышной. Если они жертвуют качеством своего труда и его производительностью, то зачем вообще нужно бескорыстие?
Тем не менее Адам Рифкин, будучи дающим, сумел сохранить высокую эффективность своего труда и учредил несколько успешных компаний. Как он смог совместить бескорыстие и продуктивность? Он просто давал больше, чем получал.
Как показало проведенное среди инженеров исследование, дающие не всегда платят за свое бескорыстие снижением результативности труда. Флинн определял, являлись инженеры дающими, обменивающими или берущими, спрашивая их коллег о том, отдают ли те люди больше, столько же или меньше, чем получают. Это означает, что некоторые испытуемые могли быть отнесены к категории дающих, даже если они не слишком часто помогали другим, но при этом ничего не требовали взамен. Когда же Флинн проанализировал полученные данные о том, насколько часто инженеры оказывали помощь или обращались за ней, он выяснил, что эффективность дающих падала только в том случае, если они проявляли бескорыстие довольно редко. Наивысшая производительность труда оказалась у тех, кто помогал другим часто — и притом отдавал больше, чем получал. Это были истинные дающие, именно они отличались наивысшей эффективностью труда и обладали самым высоким статусом в своем кругу. Коллеги буквально боготворили их. Часто помогая другим, эти инженеры создавали в компании доверительную обстановку и получали ценную помощь от многих членов коллектива — не обязательно от тех, кому помогли они сами.
Именно это мы видели и на примере Рифкина с его пятиминутными любезностями. В прежние времена, когда не было интернета и социальных сетей, Рифкин, скорее всего, прозябал бы в полной безвестности. Благодаря тому, что мир стал теснее, его репутация бессребреника распространилась по сети со скоростью звука. «На то, чтобы найти финансирование для бизнесмена-новичка, Рифкин тратит буквально несколько минут, — не скрывая изумления, говорит Рауф. — У него потрясающая репутация. Люди знают, что он отличный парень. Это его качество теперь приносит свои плоды».
Опыт Рифкина наглядно показывает, как представителям его типа удается создавать обширнейшие социальные сети и эффективно ими управлять. Своим стилем отношений с людьми дающие создают нормы, благоприятствующие распространению ценностей, а не их присвоению или обмену, что увеличивает размер доступного для всех пирога. Если же дающим самим требуется чье-то участие, то они могут восстановить дремлющие связи и получить помощь от почти забытого, но достойного доверия человека. «Секрет такого успеха я бы выразил одним словом: щедрость, — пишет Кейт Феррацци. — Если ваши отношения с людьми проникнуты щедростью, то вознаграждение не заставит себя ждать». Вероятно, не случаен тот факт, что Айвен Миснер, учредитель и председатель правления BNI, крупнейшей сетевой организации помощи бизнесу, выражает свое кредо всего двумя словами: «Дающие выигрывают».
За много лет игры с анаграммами Адаму Рифкину удалось наконец создать лучшую из них: «Я нахожу карму» (I find Karma).
3
Эффект кругов на воде
Сотрудничество и эволюция бескорыстия и взаимопомощи
Всегда полезно помнить, что вся вселенная,
за одним пустяковым исключением,
состоит из других людей.
—Джон Эндрю Холмс,
бывший конгрессмен и сенатор США
Скорее всего, имя Джорджа Мейера ни о чем вам не говорит, но вы, несомненно, знакомы с его работами. На самом деле очень велика вероятность того, что кто-то из ваших знакомых является большим поклонником его взглядов, захвативших в свое время целое поколение людей во всем мире. Я не знал, что он автор той идеи, но она очаровала и покорила меня очень давно — мне было тогда девять лет. Мейер — высокий угловатый человек, давно разменявший шестой десяток. У него спортивное сложение, он подтянут, носит длинные волосы и бородку клинышком. Встретив его на улице, вы едва ли обратите на него внимание, но, возможно, почувствуете, что он, вероятно, большой поклонник группы Grateful Dead, — и окажетесь правы: за последние пять лет жизни Джерри Гарсия Мейер посетил не меньше семидесяти концертов этого коллектива.
Мейер поступил в Гарвардский колледж, откуда его едва не выгнали за то, что он, пытаясь продать однокурснику холодильник, взял деньги, но не дал ничего взамен. Потом его снова едва не отчислили за то, что он электрогитарой разбил окно в своей комнате в общежитии. Единственным светлым пятном в студенческой биографии Мейера было избрание его президентом знаменитого сатирического журнала «Гарвардский пасквилянт», но это событие оказалось омрачено попыткой его свержения. По мнению журналиста Дэвида Оуэна, товарищи Мейера попытались сбросить его в ходе ожесточенной и неприятной борьбы, так как посчитали его недостаточно ответственным человеком.
Окончив в 1978 году колледж, Мейер вернулся домой и принялся искать способы быстрого обогащения. Будучи студентом, он много времени посвящал игре на собачьих бегах и потому теперь решил, что на этом можно сделать карьеру и деньги. Мейер целыми днями просиживал в местной библиотеке, стараясь постичь секреты успешной игры. Но из его затеи ничего не вышло — через две недели у Мейера кончились деньги.
Теперь, тридцать лет спустя, Джордж — один из самых успешных воротил шоу-бизнеса. Он стал одним из крупнейших спонсоров фильма стоимостью в 527 миллионов долларов. Он выиграл семь премий «Эмми» и изобрел несколько слов, обогативших словарь английского языка. Одно из них я ежедневно на протяжении четырех лет слышал от парня, с которым жил в одной комнате во время учебы в колледже. Но самую выдающуюся свою роль Мейер сыграл на телевидении, создав феномен, изменивший мир. Знающие его люди утверждают, что он как никто другой определил успех шоу, которое журнал Time назвал лучшим телевизионным сериалом двадцатого века.
