Самир уволился из сервисной компании, окончил школу магистров делового администрирования и устроился в Fortune 500, компанию, производящую медицинскую технику. Это место показалось Самиру идеальным. Правда, условия, предложенные компанией, не вполне его устраивали, но, как обычно, он предпочел не торговаться. «Я чувствовал себя неловко. Мне нравился мой шеф, и я не хотел ставить его в неловкое положение». Положение же самого Самира осложнилось тем, что как раз начался кризис и все сотрудники теперь подписывали договоры не торгуясь.
Но на этот раз кое-что пошло по-другому. Через два месяца Самиру удалось добиться от руководства увеличения зарплаты на 70 тысяч долларов в год. Он пережил смену ориентиров, перестал вести себя как безвольная тряпка и превратился в напористого переговорщика. «Жена была поражена до глубины души и не уставала меня хвалить за проявленную твердость, — говорит Самир. — Умение отстаивать свои интересы в ее глазах — высшее достоинство человека». Но что заставило Самира изменить свое поведение?
Ответ можно найти в результатах одного изобретательного исследования, проведенного Линдой Бэбкок и ее коллегами. В эксперименте приняли участие 176 старших руководителей частных и общественных организаций. Испытуемые занимали посты от СЕО и СОО до главных менеджеров и президентов. В качестве вводной все испытуемые получили одну и ту же информацию: «Сотрудника компании, производящей программное обеспечение, повышают по службе, и в данный момент идут переговоры о его новой зарплате». Испытуемые были разделены на пары: часть выступала в роли собственно сотрудников, часть — в роли работодателей. Мужчины, изображавшие сотрудников, добились зарплаты в 146 тысяч долларов — на 3 процента выше, чем женщины, получившие в среднем 141 тысячу. Но одной-единственной фразой Бэбкок и ее коллеги помогли женщинам добиться средней зарплаты в 167 тысяч долларов, обойдя мужчин на 14 процентов.
Потребовалась лишь смена роли. Вместо того чтобы представлять себя на месте сотрудников, им предложили примерить на себя роль наставников этих сотрудников. Женщины должны были просить не за себя, а за других. Интересно, что теперь они не ставили каких-то высоких целей, они просто стали тверже защищать свою позицию, и эта тактика принесла свои плоды. В похожем исследовании психологи Эмили Аманатулла и Майкл Моррис попросили мужчин и женщин обговорить условия приема на привлекательную работу. Половина испытуемых должны были представить себе, что они получили предложение сами, и вести переговоры соответственно. Остальные получили вводную, что они просят за друга и ведут переговоры от его имени. Все участники эксперимента ставили одинаковые цели, независимо от того, были они мужчинами или женщинами, просили за себя или за другого человека.
Однако манеры поведения испытуемых разительно отличались одна от другой. Мужчины, прося как за себя, так и за друга, изначально требовали начальной ставки 49 тысяч долларов. Женщины пошли по другому пути. Когда они выступали от своего имени, они требовали начальной ставки 42 тысячи долларов, на 16,7 процента меньше, чем мужчины.
Разница исчезала, когда женщины выступали от имени друга. Став защитниками чужих интересов, женщины догнали мужчин, потребовав начальной ставки в 49 тысяч долларов. В другом исследовании Аманатулла и Моррис получили такие же результаты, наблюдая реальные переговоры опытных руководителей: мужчины требовали одинаковой зарплаты независимо от того, выступали ли они от своего имени или от чужого. Женщины же становились намного красноречивее и настойчивее, когда просили за других. Профессора Университета Вандербильта Брюс Барри и Рэй Фридман обнаружили, что в ходе кратковременных, посвященных какой-то одной теме переговоров дающие выступают хуже, чем берущие, потому что инстинктивно пытаются отдать другому самый лакомый кусок пирога. Но отставание бесследно исчезает, когда дающие отстаивают высокие цели — им это дается легче, если они просят за других.
Ходатайство за другого человека стало ключевой причиной разительного изменения в поведении Самира. Стесняясь требовать повышения зарплаты от своего первого работодателя, Самир думал исключительно о собственных интересах. Придя в Fortune 500, он начал мыслить исходя из другой рамки отсчета: он задумался об интересах семьи. Когда речь шла о нем самом, Самир становился безвольной тряпкой, но как истинный дающий он не мог допустить страданий других людей. «Я воспользовался этим подходом как психологическим оружием против самого себя, чтобы прийти в чувство и получить мотивацию, — говорит Самир. — Я стал думать о себе как о посреднике, как об адвокате моей семьи. Как дающий я чувствую себя виноватым, когда начинаю отстаивать свои личные интересы, но в ту минуту я вдруг почувствовал: “Я причиняю вред моей семье, которая зависит от моей зарплаты”. Ощущение вины исчезло, и я смог настоять на высокой зарплате».
Стоило Самиру подумать о себе как о посреднике, представляющем интересы семьи, как он сразу набрался решимости впервые в жизни потребовать увеличения зарплаты и возмещения расходов на учебу. Это была стратегия разумного альтруизма. С одной стороны, он делал то, что естественно для дающего: отстаивал интересы людей. С другой стороны, он намеренно сфокусировал внимание на своей семье, интересы которой были тесно связаны с его собственными. В то же самое время он не стал берущим: он искал равновесия между интересами семьи и интересами компании. «Моя система ценностей предполагает, что я никогда не буду делать ничего нечестного и постыдного, — поясняет Самир. — Я не собираюсь никого обманывать, я просто хочу добиться того, что представляется мне честным и справедливым».
Придя в первый раз к своему новому шефу, Самир попросил об увеличении зарплаты и о возмещении расходов на обучение в школе магистров делового администрирования. Это не выходило за рамки обычной практики многих других компаний, но шеф вернулся из отдела по персоналу с обескураживающей новостью: руководство не может удовлетворить ни одно из этих требований. В тот момент Самир ощутил желание сдаться. Он хотел оставаться дающим в отношениях с шефом и боялся, что своими просьбами испортит его отношения с более высоким начальством и подорвет бюджет отдела. Но у Самира были большие долги по студенческой ссуде и он чувствовал свою ответственность перед семьей. Он снова обратился к шефу, прося его походатайствовать в отделе трудовых ресурсов о повышении зарплаты и компенсации за обучение. В конце концов Самир получил пятитысячную прибавку и бонус в размере еще 5 тысяч. К тому моменту истек срок получения бонуса в 10 тысяч долларов, но Самир попросил его выплатить. И он его получил. Шеф сказал, что это самое большое, что он мог сделать.
В первый год Самир получил таким образом надбавку в 20 тысяч долларов, не говоря уже о накопительных дивидендах на возросшую зарплату. Но это не удовлетворило его. Он все еще не добился возмещения расходов на учебу и горел желанием получить компенсацию, чтобы поддержать семью. Во время последнего семестра у Самира было много свободного времени, и он договорился, что станет подрабатывать в компании консультантом на неполную ставку. Руководство согласилось платить ему 135 долларов в час, что принесло Самиру еще 50 тысяч долларов за несколько месяцев. По окончании учебы он подписал контракт, согласно которому должен был получить дополнительную компенсацию в размере 70 тысяч долларов. «Я научился давить не в последнюю очередь потому, что понял, как быть посредником, — говорит Самир. — Если я не надавлю сейчас, то что еще должно случиться, чтобы я получил повышение и прибавку к зарплате? Наверное, чудо. Я окажусь человеком, у которого трое детей, но он позволяет всем себя обходить и отталкивать в сторону. Я думаю о себе как о посреднике, и это помогает мне, придает мужества».
Несмотря на то что отстаивание интересов семьи позволило Самиру добиться успеха, он все же был озабочен тем, как подобное поведение могло отразиться на его репутации на работе и на отношениях с шефом. Однако, когда переговоры о зарплате и компенсациях закончились, шеф выразил свое удивление: его восхитила напористость Самира. «Я понял, что шеф проникся ко мне уважением, — говорит Самир, — не в последнюю очередь за мою настойчивость, за то, что я не намерен оставаться несправедливо обойденным». Дающие, особенно покладистые, часто переоценивают опасность того, что их агрессивность произведет отталкивающее впечатление на других. Но Самир не только снискал уважение своей настойчивостью в переговорах — на шефа произвела благоприятное впечатление и манера, в какой Самир их вел. Когда директор по персоналу отказал в просьбе, Самир обрисовал шефу положение своей семьи. «Я не просто волнуюсь за квартплату, — сказал он. — У меня есть семья, которую нужно содержать, у меня есть долги, которые я должен выплатить. Не можете ли вы облегчить мое положение?» Выступая от имени семьи, Самир показал себя дающим. Он продемонстрировал, что готов отстаивать интересы других людей, а это был положительный сигнал шефу, который знал, как много делает Самир в интересах компании.
