Кроме Детройта, в мучительной неизвестности пребывали и другие, далекие от него уголки Америки. Одним из таких мест был Саут-Пэрис в штате Мэн — «мелочь пузатая», как ласково окрестил его Джин Беннер.[4] В этом городишке с населением 2200 человек, в полутора часах езды от Портленда, у Джина была компания «Бесси моторз сейлз», дилер «Крайслера», «Джипа» и «Доджа». Беннер был типичным автодилером своего маленького городка. Его путь к этому, далеко не всегда прямой и гладкий, был воплощением американской мечты.
В свое время он был блестящим широким принимающим игроком в футбольной команде Университета штата Мэн и побил массу местных рекордов. Выпустившись в 1970 году, Беннер был принят в «Кливленд Браунз» и намеревался сделать карьеру профессионального футболиста. Однако на командных отборочных играх его срезали, и, поиграв немного полупрофи за Коннектикут, он вернулся в Мэн и стал преподавателем физкультуры и тренером в старших классах средней школы.
В 1984 году он решил сменить род деятельности и начал продавать машины в «Бесси моторз». Через десяток лет, наскребя денег и даже заняв у матери, он купил всю дилерскую фирму. За свои двадцать пять лет в автомобильном бизнесе он повидал многое: невероятное возвращение «Крайслера» при Ли Якокке в 1980-х, фантастический успех их мини-вэнов и джипов, их слияние в 1998 году с «Даймлер-Бенц» и образование первого постнационального автоконцерна, а также продажу «Крайслера» в 2007 году частной инвестиционной фирме после отказа немецкой стороны.
В 2008 году компания Беннера несла убытки, и для ее спасения Беннеру необходимо было принять нелегкие решения. Но, прогори «Крайслер», усилия все равно были бы напрасны. Такое бедствие оставило бы без работы 30 его подчиненных и пустило бы под откос все, ради чего он работал четверть века. Детройтский кризис в буквальном смысле грозил стать личным кризисом Джина Беннера.
То же касалось Фреда Янга и его сына Джина, работавших далеко от Саут-Пэриса. Они были рабочими на автосборочном заводе «Крайслера» в Белвидере, штат Иллинойс, — городке с населением около 22 тысяч человек, милях в семидесяти к северо-западу от Чикаго. Фред к тому времени вышел на пенсию, а Джин еще трудился на заводе. Американская автопромышленность пустила глубокие корни в Белвидере: первый автомобиль, «элдридж-ранабаут», здесь собрали в 1904 году. Эту открытую двухместную малолитражку производила Национальная компания швейных машин. Подобно «зенкмобилю», «ориент-бакборду» и вообще большинству ранних автомарок, «ранабаут» вскоре прогорел.
После этого автомобилей в Белвидере не собирали 60 лет, но в 1965-м «Крайслер» поставил в пригороде свой новехонький сборочный завод. Туда и устроился на работу Фред Янг. Он протрудился в цеху 36 лет, а в 2001 году получил приличную пенсию и пожизненную медицинскую страховку — по крайней мере, так он тогда считал. В 2008 году ему было 70, и угроза «Крайслеру» означала угрозу будущему Фреда.
Джин Янг пошел по стопам отца в 1999-м. В последующие девять лет он проводил лишь половину учетных рабочих часов в цеху, но платили ему за все, благодаря Банку рабочих мест, основанному автомобильными компаниями и Союзом работников автопромышленности в 1980-х.
Изначально целью программы была защита прав почасовых работников во время приостановки производства. Однако, как множество других вещей в Детройте, она переросла в нечто совершенно новое. К началу 1990-х временно уволенные работники могли оставаться «банкирами» (как их, не без иронии, называли товарищи) бесконечно и зарабатывать 95 % своей ставки, не работая. Таким образом, программа, начатая в защиту рабочих, вгоняла в долги работодателей — и угрожала самому их существованию.
По странной, но предсказуемой иронии судьбы, деятельность банка привела к так называемым «обратным сокращениям»: пожилые сотрудники добровольно уходили под сокращение, а молодым приходилось возвращаться в цех. И действительно, почему заслуженный работник должен собирать машины до седьмого пота, когда молодой сидит сложа руки и при этом получает почти полную зарплату? Такова была логика детройтского застоя.
Даже Джин Янг, которого в череде сокращений и «обратных сокращений» постоянно кидало то из цеха, то в цех, считал систему совершенно сумасшедшей (хотя, само собой разумеется, от даровой зарплаты отказываться не собирался). Однако, если «Крайслеру» суждено было бы пойти ко дну в последний за бурную 80-летнюю историю компании кризис 2008–2009 годов, выбора не было бы и у Джина.
Отец и сын наблюдали за крахом Детройта и размышляли о своем туманном будущем. Фред не мог поверить в происходящее. «Как же так? — печально вопрошал он. — Так все шло потихоньку, и никто ничего не замечал — и вдруг гром грянул?»
В конце 2008 года тем же вопросом задавались миллионы других американцев — а ответ был прост. Автопромышленность Детройта была построена на олигополии корпораций и монополии профсоюза — эта комбинация обеспечила городу десятилетия фантастического успеха, но в ней же было и зерно грядущей катастрофы. За семьдесят лет оба лагеря так увлеклись борьбой друг с другом, что на покупателей — а также заморских конкурентов — сил у них не осталось.
Отношения между автомобилестроителями Детройта и Союзом работников автопромышленности родились из вражды 1930-х и 1940-х. Тогдашние события: «сидячую забастовку»,[5] «битву бегущих быков»[6] и «битву за мост»[7] — СРА до сих пор чтил как победные вехи своей истории. Романтика этих названий питала дух союза, настраивая его на конфронтацию, а не на сотрудничество даже через много лет после того, как в 1970-х союз окончательно подмял под себя автомобилестроителей.
В те времена СРА выбил контракты, позволявшие многим работникам получать пенсию и бесплатные медицинские услуги дольше, чем их фактическое время работы на заводах. Сами же контракты из брошюрок раздулись до размера телефонных справочников. Одни только запутанные правила выслуги лет (и, соответственно, сокращений и «обратных сокращений») занимали 16 страниц.
Кроме того, в контрактах описывались десятки видов должностей почасовиков. Каждый работник точно классифицировался, и исполнять обязанности других должностей ему строго запрещалось. Все усложняющиеся «правила работы» проводились в жизнь огромным (и дорогостоящим) бюрократическим аппаратом, состоявшим из корпоративных отделов трудовых отношений и их «офисных» коллег в профсоюзе — которые также финансировались за счет автостроительных компаний.
Однако нельзя было винить во всем только профсоюз: менеджмент компании сам не стремился к альянсу с работниками. В период кризиса начала 1980-х, например, в тот же день, когда рабочие «Дженерал моторс» согласились урезать себе зарплату, чтобы помочь компании пережить трудные времена, руководство повысило себе премиальные. Рабочие, разумеется, были возмущены.
Кроме того, вплоть до конца того десятилетия на заводах Джи-эм существовала сегрегация туалетов — правда, не по расовому признаку, а по ранговому. «Туалеты для работников на окладе» и «туалеты для почасовиков» обычно находились рядом, однако психологически их разделяла целая пропасть. Они были частью системы профессионального апартеида, позволявшей «белым воротничкам» постоянно делать «синим воротничкам» унизительное напоминание: «Я лучше тебя».
За годы существования дискриминационная система стала нормой для мелочной корпоративной бюрократии. В «Дженерал моторс» даже существовал Комитет по изучению досок объявлений (это не шутка), который в 1988 году рекомендовал установить новые, отдельные доски в головном офисе компании для «Женского клуба» и «Мужского клуба» «Дженерал моторс». Комитету было самое место в какой-нибудь корпоративной пародии. Что же касается отдельных клубов для мужчин и женщин, они были пережитками «плавниковой эпохи» — и свидетельством застоя в корпоративной культуре.
Один менеджер Джи-эм, живший в этом замкнутом мирке, в один прекрасный вечер, возвращаясь после работы в пригород Детройта, был шокирован: на дорожке, ведущей к его дому, стояла незнакомая машина. Это была подержанная «тойота», купленная его сыном-студентом и пригнанная на выходные к родительскому дому. За инцидентом последовало серьезное родительское внушение, и сыну было строго-настрого запрещено ставить машину нон грата, на дорожке или даже возле дома — только на улице, и где-нибудь за углом.
Четверть века спустя, когда судьба «Дженерал моторс» висела на волоске, уже вышедший на пенсию менеджер сокрушался о содеянном: «Может, надо было не злиться на него за „тойоту“, а спросить, чем она ему так приглянулась».
Чем? Во-первых, расходом бензина. Первые пятнадцать лет «Тойота», «Ниссан» и другие японские автокомпании с переменным успехом боролись за место на американском рынке. Но в 1973 году, с введением эмбарго на экспорт арабской нефти, цены на бензин так скакнули, что многие американцы поневоле стали покупать экономичные японские машины, и детройтские левиафаны уже тогда стали отходить в прошлое.
