Но при такой мрачной атмосфере особо светлыми моментами было, когда крокодил говорил доброе слово — глаза Владимира светились простым человеческим счастьем, он произносил что-то типа: «Давай махор, работай лучше»; и у обласканного товарища сразу длина писюльки увеличивалась, становилось за себя гордо.
В конце октября 2001 года сложилась угрожающая ситуация по кардиоцентру. Из-за того, что я воспользовался оборотными средствами, чтобы вступить в Экссон, отодвинулся платеж в «Джонсон и Джонсон», и таким образом задержалась поставка расходных материалов для нужд рентгенхирургического отделения. Это была специфическая продукция, московские и петербургские компании возили её под заказ, а если и держали на складе, то под конкретных клиентов. Сроки поставки — два-три месяца. Удалось разжиться некоторыми кодами, перехватывались не только на фирмах, но даже у врачей соответствующих отделений московских клиник. И вот, наступил день, когда всё закончилось. Товар из Джонсона уже пришел в Волгоград и находился на таможне, но тут, как назло, возникли проблемы с документами, и Афанасию Тишину (сотрудник, занимавшийся таможней) не удалось быстро его растаможить, несмотря на свои связи. Из-за отсутствия расходников встало рентгенхирургическое отделение — самое прибыльное в кардиоцентре, все услуги которого оплачивались деньгами, а не по полису. Заведующий Кумар Калымов, как и все, имел со мной «отношения» и втайне от главврача не только получал 5 %, но и практиковал возвратные схемы. Какое-то время он сдерживал ситуацию и не докладывал главврачу о том, что по вине поставщика остановились операции. Но настал момент, когда всё вышло наружу. Халанский знал номер моего мобильного телефона, но ультиматум озвучил, вызвав к себе бухгалтера, Юлю Чуприну: «При всем моем уважению к Андрею Алексеевичу, если завтра вы не отгрузите оплаченный нами товар, мы разорвем отношения с Совинкомом, и ваша фирма не будет здесь находиться».
Выйдя из приемной, Юля позвонила мне на мобильный. Я не рискнул сразу звонить Халанскому, и попросил Юлю сейчас же вернуться в приемную, извиниться, что растерялась и сразу не назвала причину задержки, свалить всё на таможню, и быстренько подделать дату на инвойсе и представить это как доказательство своей добросовестности. Она так и сделала, и, перезвонив, сообщила, что Халанский рвал и метал, и, не стесняясь, крыл семиэтажным матом таможенников (был печальный опыт отношений с ними, до сих пор в опечатанных помещениях кардиоцентра находилось нерастаможенное оборудование, завезенное еще при строительстве стационара). Он связался при Юле с начальником таможни, убедился, что на адрес Совинкома действительно поступил груз из Бельгии и не растаможен по таким-то причинам. По личной просьбе Халанского (остановились операции) товар выпустили в этот же день. А когда я позвонил ему, он рассыпался в извинениях, и сказал, что как только произошла пробуксовка, нужно было немедленно к нему обращаться, и не возникло бы острой ситуации.
Товар поступил в отделение, конфликт был исчерпан.
Быстровы в конце концов навязали $10,000 под 10 % в месяц, не уступить означало перекрыть себе кислород и лишиться волгоградского бизнеса, если бы Владимир не добился получения прибыли с Совинкома, то не успокоился бы, пока бы не добился, чтобы я закрыл Совинком. На момент взятия заемных средств баланс Совинкома был «плюс-минус» в порядке (не бухгалтерский, подаваемый в налоговую инспекцию и не соответствующий действительности, а реальный управленческий, в котором учитывалась деятельность Совинкома, Экссона, кучи левых подставных фирм, а также наличные взаиморасчеты — то есть мой личный управленческий учет). Я много раз сводил все цифры, и принимал полученные данные за точку отсчета, после чего в составленную таблицу ежедневно вносил данные (в таблице слева шли колонки цифр, отражающие активы, справа — пассивы). Но всякий раз по истечению определенного срока цифры начинали гулять — то в сторону увеличения, то в сторону уменьшения. Я не мог полностью доверять ведение расчетов бухгалтеру — то была конфиденциальная информация, касающаяся клиентов, малейшая утечка могла привести к крупному скандалу. Вокруг Халанского постоянно плелись козни, каждый год появлялась «абсолютно достоверная информация» о том, что его «на днях снимут», назывались фамилии преемников… но проходили дни, недели, месяцы, года, «преемники» уходили в небытие, а Халанский ежедневно приезжал на работу в кардиоцентр на своем спортивном пятилитровом Форд Мустанге, который долгое время был самым мощным легковым автомобилем в городе.
На Экссоне учет вёлся скрупулезно, и там всё сходилось до копейки. Товарная линейка была небольшая — не более 30 позиций в прайс-листе, всё просто. Расходы однотипные, каждый месяц примерно одна и та же сумма: комиссионные «номеру первому» (гендиректор Балт-Электро), комиссионные «номеру второму» (два его заместителя), комиссионные остальным клиентам (Октябрьская железная дорога, НЛМК — Ново-Липецкий металлургический комбинат, Северсталь, Кузбассэлемент, Московская железная дорога, и т. д), телефонные переговоры, расходы на грузчиков, комиссионные начальнику транспортного цеха, транспортные услуги, офисные расходы. Что касается доходности сделок, тут тоже не было никаких сложностей. Я заносил все цифры в свой ноутбук, а Владимир записывал все данные в потрепанный блокнот, который постоянно носил в руках (он никогда не покупал себе портфель), и там среди клякс, рисунков, телефонов, адресов, была информация по всем проходимым сделкам (никто, кроме него не мог разобраться в этой каше, и Алексей называл содержимое драного блокнота «записки сумасшедшего»).
Но и в этом нехитром учете я путался, у меня периодически гуляли цифры, но я скрывал такие моменты от остальных, чтобы не выглядеть некомпетентным, и покрывал недостачу из своего кармана (самая крупная за первые полгода существования Экссона составила 20,000 рублей). Обороты Экссона были выше, чем на Совинкоме как минимум в семь раз уже на первоначальном этапе, а состояние учета можно было считать идеальным, учитывая тот хаос, что творился в Волгограде. Там никогда нельзя было распланировать прибыль и расходы, постоянно возникали авралы то из-за необходимости переплачивать московским дилерам, так как нужный товар не заказали напрямую на Джонсоне; то непредвиденные расходы на починку компьютеров, то еще какие-то форс-мажорные обстоятельства.
Разумнее всего было вести управленческий учет в 1С, но я так и не смог себя заставить освоить эту программу. В ноябре 2001 Владимир взял на работу секретаря, и с моих плеч свалилась огромная проблема. Приглашенная девушка (та самая, которая, работая у Фарида, по наущению Артура и Владимира шпионила в пользу Экссона и переводила на нас звонки клиентов Базис-Степ), поскандалила с руководством, и, деваться ей было некуда, попросилась в Экссон. Оформление документов, взаиморасчеты с заводом и акты сверок сразу же легли на неё, и то, что мне давалось с величайшим трудом, она делала походя.
Чтобы сократить издержки (бухгалтеру я платил из своих, а не из общей кассы), я принял решение закрыть московскую фирму и зарегистрировать в Волгограде новую с таким же названием, и поручить вести бухучет обоих чистых фирм (Совинкома и Экссона) Юле Чуприной, и рассчитать московскую бухгалтершу, которая, работая совместителем, лишь сводила цифры и раз в квартал относила отчетность в банк (было подозрение, что отсылает по почте, в налоговой она никого не знает, и следовательно, в случае чего, никаких вопросов не решит); а зарплату получала по московским меркам высокую. Компаньонам это было преподнесено как стремление обезопасить себя от возможных наездов со стороны конкурентов. Волгоградский бухгалтер лично знает налоговиков, и те, в случае чего, сами подсказывают, где что подправить. И это касается не только налоговой инспекции. Те проблемы, которые в Волгограде решаются коробкой конфет, и, в крайнем случае, незначительной суммой, в Москве придется решать посредством гораздо более крупных расходов. (странно, но именно в этот момент я осмыслил проблему содержания фирмы с московской регистрацией, до этого я зарабатывал гораздо меньше, и получал гораздо меньше от этой фирмы, созданной специально для капризных казанских клиентов, не желавших работать с волгоградской структурой — им нужно было, чтобы у поставщика был московский ИНН; при этом меня не волновала данная статья расходов).
Такой довод был встречен с пониманием. Артуру и Владимиру приходилось постоянно выяснять отношения с конкурирующими фирмами, которые вели точно такой же бизнес — заводили на предприятие сырье и выбирали с завода аккумуляторы. В связи с тем, что Экссон осел на заводе, наши обороты по Балт-Электро имели тенденцию к увеличению, соответственно, обороты у других компаний прогрессивно уменьшались. Артур с Владимиром грамотно протянули мазу — объявили заводчанам о готовности выкупать весь объем батарей автомобильной и тепловозной групп; а клиентам (прежде всего в управлениях тех железных дорог, где имелся хороший контакт с исполнителями) предоставили документы, подтверждающие «эксклюзивное дилерство ведущего производителя аккумуляторов». Такие успехи конкурентов не порадовали. До вооруженных стычек не доходило, но соперники давили на психику полуугрозами и намеками на то, что «компетентные органы разберутся», «надо жить по понятиям, не переходить дорогу и поделить рынок». Поэтому не исключалась возможность какого-нибудь наезда по месту регистрации Экссона — в Москве (заказная налоговая проверка, в ходе которой обязательно что-то найдут и передадут дело в Управление по налоговым преступлениям, или что-то в этом роде).
