Переживания Рената отразились на его лице, я буквально читал мысли брата, как он представил аккумуляторный завод Балт-Электро: провонявшее химикалиями промышленное предприятие с копотью и прочими приметами классического индустриального урбанизма — колоссальный контраст с нынешним офисом премиум-класса в историческом центре города. И я решил пока не форсировать эту тему.
Остаток встречи мы провели, обсуждая аптечный проект. Я доказывал, что, несмотря на предельную насыщенность фармацевтического рынка и высокую концентрацию сильных игроков на нём, здесь остаётся потенциал и неплохие возможности для новых участников, тем более участников с деньгами и связями. Ренат считал, что это глубоко ошибочное суждение:
— Потенциал — это как хуй: важно не только то, что он большой, а важно чтобы стоял.
Я не мог решить, насколько разумными являются критические замечания Рената, но сама попытка свернуть аптечное направление своей последовательностью и радикальностью вызывала уважение.
Эта беседа пошла нам на пользу. Мы помирились и снова обрели друг друга. Вскоре Ренат встретил другую девушку, на которой женился осенью 2004 года; и этот брак оказался счастливым.
Оценив трезвым взглядом обстановку на фирме, мой двоюродный брат дал несколько прагматичных советов… которые, увы, оказались запоздалыми. Я был бы рад воспользоваться ими, но уже ничего не мог поделать. Слишком далеко зашла ситуация.
Действия святого Иосифа всё больше и больше не внушали доверия. Его поведение (которое объяснялось соперничеством и ревностью), а также поведение его протеже вызывали неприятное ощущение перемены доселе безоблачной погоды. Соблюдая торжественную медлительность, Паперно сворачивал одну запланированную сделку за другой, мотивируя «изменившимися обстоятельствами», а также тем, что «финансирование перенесли на следующий год», а его медленный, как падающий снег, речитатив, которым он бубнил свои объяснения, вызывал во мне неописуемое бешенство. Расторгуев по-прежнему изображал кипучую деятельность, но результаты почему-то никак не просматривались. С самого начала его трудоустройства перед ним была поставлена задача найти источник отрицательного баланса на фирме (нужно было покопаться в бухгалтерии с апреля по август 2004 года, а может, и с начала года — ведь в апреле показатели были нормальные). Задача не такая уж сложная, но, как выяснилось, к работе никто не приступал. Также ему было поручено вести компанию в рамках бюджета. Это прямая обязанность директора. В своё время Ирина делала эту работу, и неплохо. Мы много раз обсуждали, что доходы должны превалировать над расходами, и он соглашался (ещё бы!). (между прочим, в своё время на Экссоне, в первый год, как только мы обосновались на заводе и у нас хромали взаиморасчеты и вдруг обнаруживалась недостача, то мы не уходили с работы, пока не находили, куда ушли деньги, и не выводили баланс к норме. причем речь шла о суммах не более 50,000 рублей — при оборотах в 20–30 миллионов!)
После всех наших с Расторгуевым бесед расходы прогрессивно увеличивались, отчетов по доходам я вообще не получал никогда. Отчеты по продажам — голые цифры, «грязная выручка» без пояснений и расшифровок; а также отчеты по расходам и по аптекам я получал после десяти напоминаний. Структура склада — так и не была получена. В итоге забили склад неликвидным дерьмом. Как ответственный директор, Расторгуев после получения данных по взаиморасчетам должен был принимать меры, не разбрасываясь и не начиная новые авантюры. К таковым следует отнести покупку новых компьютеров и сервера, аренда четырёх новых точек и ремонт в них… и так далее… а уж прожектов, которые, слава богу, не воплотились в действительность, и вовсе не счесть: платная скорая медицинская помощь, ресторан, медицинский центр и так далее.
Расторгуев всегда позиционировал себя как человека принципиального — так значит он должен был отстаивать свою позицию, вместо того, чтобы соглашаться на словах, а потом потихоньку торпедировать процесс. Я же ничего не видел на расстоянии, из Петербурга, ему надо было именно как руководителю на месте досконально изучить ситуацию. Или, по крайней мере, честно сказать, что не справляется, а не тупо ввязываться во всё подряд, не имея твёрдой почвы под ногами. У меня же три предприятия, и я в какой-то степени доверял волгоградцам и делегировал полномочия, чтобы получить результат. Получается, что Расторгуев абсолютно не анализировал ситуацию. Конкретные задания по отчетности, организации, документообороту — либо игнорировались полностью, либо выполнялись формально. У меня не было возможности проверять по 20–30 пунктов заданий, должна быть какая-то сознательность. И одним из самых неприятных моментов оказалось то, что вопрос по возврату экспортного НДС полностью зашёл в тупик (Экссон поставлял аккумуляторы в страны СНГ и Монголию, и по этим сделкам бюджет должен был по закону вернуть нам на расчетный счет налог на добавленную стоимость, конкретно этот вопрос решается в налоговой инспекции). При выяснении, что с НДС, Расторгуев неизменно кивал на Аудит-Стандарт (аудиторская фирма, с которой в середине 2004 года был заключен договор ведения бухучета Экссона, так как новый бухгалтер, Ермолина, отказалась вести две фирмы), а руководитель Аудит-Стандарта жаловалась на Расторгуева, что тот «никак не привезёт нужные бумаги». Когда я, наконец, лично приехал к аудиторам, они меня забросали тысячами вопросов и жалоб, из которых стало ясно, что Расторгуев ни разу к ним не приезжал лично, лишь присылал водителя с документами, то есть фактически пустил это важное дело на самотёк. Хотя контроль бухгалтерии Экссона входил в его обязанности. Что касается возврата НДС, ему было прямо указано, чтобы контролировал этот вопрос пошагово, и если возникнут сбои, немедленно подключать святого Иосифа и педалировать процесс в инстанциях — конкретно в налоговой инспекции.
Как результат — всё шло по нарастающей. Из-за проблем с клиентами и поставщиками возрастало недовольство сотрудников. Анализа ситуации и предложений по её исправлению не было, была лишь тупая констатация фактов и критика хозяина (о чём мне незамедлительно докладывалось… как говорится, скорость стука выше скорости звука).
Итак, птенцы гнезда Иосифова исподволь расщепляли мою власть. Я всё с большей тревогой чувствовал, как она ускользает от меня, словно уж. Ухудшались отношения со стратегическими поставщиками и клиентами, которые выстраивались годами. Меня удручало не коварство старого седого шаромыжника, а та замкнутость круга, из которого я пытался выбраться. Не успевал я рассечь тугую петлю долгов, как, уподобляясь легендарному змею, петля снова смыкалась вокруг меня.
А внешне… вроде ничего не изменилось, но теперь всё по-другому.
Глава 39,
В которой со всей возможной правдивостью повествуется о женщинах в целом и по отдельности
Женский вопрос — серьёзный вопрос, и требует вдумчивого осмысления. Но, чем больше об этом думаешь, тем более сложным он представляется, и тем больше обнаруживается в нём граней. Просто и ясно бывает у 16-летнего юноши, влюбленного в ровесницу — она для него всё, и больше никого ему не нужно; а в тридцать простых решений уже не бывает. Тридцатилетний мужчина понимает, что для разных вещей есть разные девчонки. Есть девчонки, с которыми можно выпить-потусить, посмотреть кино, есть такие, кто может привести подружку и даже двух. А стриптизёрши, например, самые опасные и сумасшедшие. Не знаю, почему мне это нравится. Наверное, потому, что жизнь становится более эпичной. Кажется вполне нормальным испытывать чувства к нескольким женщинам одновременно.
Что касается моих предпочтений — мне нравятся худышки с аккуратной попой и стройными ногами. Вообще, ноги для меня имеют первостепенное значение, тогда как грудь… даже не на втором месте. По большому счету, мне безразлично, какая у женщины грудь. Между тем, для очень многих парней буфера являются главным критерием, по которому выбирается девушка.
Так получилось, что мои девушки обслуживали одновременно не один, а несколько моих запросов. И нельзя сказать, чтобы меня сковывали какие бы то ни было каноны.
К Урсуле Лейтис я испытывал трудно поддающееся описанию чувство. Высокая худощавая девушка со скандинавской внешностью, она устроилась на Северный Альянс в начале 2004 года. Ей было 16, по идее она должна была учиться в школе. Ко мне на фирму её привела сложная траектория. Бросившая школу проблемная девочка-подросток была устроена по знакомству (у меня были дела с её дядей, который жил в Риге и закупал на Экссоне аккумуляторы).
Урсула стала яблочком мишени для всех парней офиса. Она не могла найти адекватный контакт с сотрудниками, особенно с парнями, постоянно пытавшимися подбить к ней клинья, у ребят при виде неё начиналось интенсивное слюновыделение. Во время разговора с ними она надувала щеки и обрывала скользкие темы смешками в духе Бивиса и Батхеда; а общаясь со мной, просто терялась, стесняясь даже собственных туфель от Marc Jacobs, хотя я и не приставал к ней, что же касается работы, то поручал ей только то, с чем она может справиться. Судя по всему, мой голос был для неё раздражителем, когда я говорил с ней (а говорил я только о делах), она реагировала так, будто я делаю что-то крайне неприличное. Сама же она говорила певучим голосом, используя какой-то детский диалект: «документики», «стульчики», «шкафчики», одежду она называла «вещичками», среди которой должно быть «поменьше свитерков, штанишек, и побольше платьишек и юбочек».
