Я обдумываю все события. Обычно половина компаний, участвовавших в семинаре, обращается к нам с просьбой о внедрении проекта. Тот факт, что эти приглашенные придут по настоятельной рекомендации своего главного клиента, только увеличит число подобных обращений. В прошлом мы отказывали большинству, потому что многим компаниям не подошли бы наши стандартные решения. Но в данном случае сочетаемость гарантирована – мы априори знаем, что им наше решение подойдет. Это значит, что после семинара может появиться более 150 потенциальных клиентов. Кто будет проводить встречи? И как быть? А что, если…
«Что-то не так», – прихожу я к выводу и звоню Рами. Я сообщаю ему голые факты и прошу подготовить для меня всего лишь одну цифру. Сколько аудиторов GC понадобится нам в Бразилии в течение года, если считать с сегодняшнего дня.
Следующая встреча – с руководством сети универсальных магазинов, оборот которой составляет более 8 млрд долларов в год. Когда вице-президент рассказывает о дефиците (об отсутствии товаров в наличии) свыше 25 %, я уже знаю, что сейчас мы двинемся по знакомому кругу. Так и выходит. Он очень хорошо реагирует на предложение рекомендовать своим поставщикам приехать на семинар. Их у него 14 тысяч. Да. 14 тысяч поставщиков.
Мы получаем ответ от Рами – 10 аудиторов. «Скажите ему, чем закончилась сейчас наша встреча», – прошу я. Пять минут спустя Рами отвечает: «Добавьте к цифре ноль». Его слова эхом отдаются у меня в голове.
И следующие переговоры тоже не начинаются в назначенное время. Мерфи оказывается прав снова и снова. Глупости вроде путающих место и время встречи секретарей, жуткое движение в Сан-Пауло, плотный график работы клиентов – это практически невозможно учесть. В конце концов, из пяти встреч остаются три. Томас и его команда огорчены и раздражены, но я не позволяю им омрачать радость от их колоссальных достижений.
Последняя встреча происходит ближе к вечеру. Это – прямой конкурент нашего первого клиента, еще более крупная компания с годовым объемом продаж в 4 млрд долларов. Переговоры проходят так же ладно, как и предыдущие. Они соглашаются организовать встречу со своим президентом. Директор по закупкам заявляет, что свяжется с поставщиками – их 4 тысячи – и удостоверяется, все ли материалы по семинару у него есть.
Во время полета домой, в Израиль, я решаю приложить все силы, чтобы собрать высшее руководство Goldratt Group. Не важно, что у них в расписании 19 и 20 июля, – все они должны быть в моем офисе в Голландии.
МЫ предупреждаем своих клиентов о том, что получение выгоды от конкурентного преимущества обязательно приводит к росту продаж, а если не подготовиться к этому, можно легко уничтожить как достигнутое преимущество, так и саму компанию.
МЫ не сделали того, что проповедовали другим!!!
Я изрядно недоволен собой.
19 июля. Все прибыли в Голландию. Через пять минут мы начинаем. Я быстро проверяю электронную почту. Письмо от Томаса поражает как громом.
Он успешно контактировал с двумя ретейлерами из трех, с которыми мы встречались. И оба информировали его, что не готовы организовать встречи со своими президентами. И, пока они не узнают больше о содержании моего семинара, они не станут обращаться по этому поводу к своим поставщикам. Как раз то, чего в ретроспективе можно было ожидать от директора крупной компании – осторожность, боязнь риска, привычка к тестовым проектам.
Но сейчас, за три минуты до встречи с высшим руководством Goldratt Consulting, у меня нет ни времени, ни терпения для ретроспекций.
У меня всего два варианта.
Один – вести себя, как ребенок, у которого грубо отобрали заветную игрушку. Или как взрослый, который уже уверился, что выиграл главный приз в лотерее, но потом вдруг заметил, что одна цифра не совпадает. Короче говоря, «жизнь дерьмо, и мы все умрем».
Второй вариант – разобраться с текущей ситуацией. Понять, что произошло за последние три недели:
1. Реальность ясно продемонстрировала, что должно стать нашей главной целью на рынке – розничная торговля.
2. Реальность только что указала на самый мощный коэффициент. Один ретейлер – огромное число его поставщиков.
Вкратце, реальность только что показала эффективнейший способ извлечь максимум выгоды из имеющегося у нас конкурентного преимущества.
3. Получается, реальность спасла нас, и нас не накрыло волной.
4. Обстоятельства выстроились так, чтобы мы могли получить все, что хотим, причем планово и контролируя ситуацию.
Вкратце, реальность только что показала, как важно планировать свои действия, чтобы быть уверенными: мы всегда можем поддерживать экспоненциальный рост.
Всего два варианта – ныть, пеняя на реальность, или пожинать плоды, которые реальность только что предоставила. Именно это я называю свободой выбора.
Следующие два дня мы разрабатывали план – теперь уже очевидный – для таких условий. Но это – уже тема для другого отчета.
Доктор Элияху Голдратт (1947–2011) – просветитель, писатель, ученый и бизнесмен, который был в первую очередь философом, заставляющим людей задуматься. Его часто называли нестандартным мыслителем, «истребителем священных коров», потому что он побуждал свою аудиторию оценить существующие методы ведения бизнеса свежим взглядом, переосмыслить их и внести необходимые коррективы.
Элияху Голдратт создал и развил теорию ограничений (ТОС) – всеобъемлющую систему, которая позволяет организациям и индивидам определить:
• что менять (найти и использовать точку опоры);
• на что менять (прийти к простым и практичным решениям);
• как осуществить перемены (создать атмосферу, стабильно способствующую внедрению инноваций).
Доктор Голдратт известен во всем мире как ведущий разработчик новых систем и философий управления предприятиями. Физик по образованию, он закончил Тель-Авивский университет, а затем магистратуру и аспирантуру Университета имени Бар-Илана. В качестве лектора и консультанта Элияху Голдратт сотрудничал с крупнейшими корпорациями мира, такими как General Motors, Procter & Gamble, AT&T, NV Philips, АВВ и Boeing. Кроме того, он является основателем некоммерческой организации TOC for Education, обучающей педагогов и школьников принципам теории ограничений.
Главная книга Голдратта, «Цель», признана одним из лучших бестселлеров всех времен в категории книг по менеджменту. Когда вышла ее японская версия, то менее чем за год было распродано более 500 тысяч экземпляров. Журнал Time включил «Цель» в число 25 наиболее влиятельных книг по менеджменту, изменивших наш образ мышления, несмотря на то что впервые она была опубликована в 1984 году.
Элияху Голдратт – автор множества книг, в частности бизнес-романа «Цель-2: Дело не в везении» (продолжение «Цели»), «Необходимо, но не достаточно» и «Это ли не очевидно». Его книги переведены на 27 языков, и их общий тираж во всем мире превысил 6 миллионов экземпляров. Самой важной своей книгой Голдратт называл «Выбор», где объясняются философские принципы, на которых, по его мнению, должны строиться любой преуспевающий бизнес и любая жизнь, достойная называться жизнью.
В середине 1990-х годов он ушел из Института имени Авраама Голдратта и основал консалтинговую фирму Goldratt Consulting, цель которой – сделать теорию ограничений главной основой управления организациями посредством повышения качества принимаемых решений, эффективности общения и стимулирования новых идей, обеспечивающих бизнесу вечное процветание.
Отчет для Goldratt Group, написанный доктором Голдраттом в апреле 2006 года. Специально для этой книги отчет был немного изменен, с целью облегчить задачу читателям, не знакомым с теорией ограничений.
Отчет был написан и передан в Goldratt Group в мае 2006 года. Специально для этой книги отчет был немного изменен, с целью облегчить задачу читателям, не знакомым с теорией ограничений.
В течение года после написания этого отчета данное предложение было сделано нескольким брендам. Все они приняли его с распростертыми объятиями.
На первый взгляд, цифра 15 кажется слишком оптимистичной, но на самом деле это – весьма умеренная оценка. Просто представьте, что сразу после начала сезона бренд держит в запасах 60 % товара (40 % уже отправлены в торговую сеть), и эта величина медленно убывает в течение всего сезона. А по условиям нашего предложения, компания будет хранить только 10 %. Следовательно, можно рассчитывать, что оборачиваемость возрастет в пять раз, и это без учета роста выручки за счет отсутствия дефицита ходовых товаров. Поэтому 15 – весьма умеренная оценка.
Пер. В. Топорова.
Отчет был написан доктором Голдраттом и передан в Goldratt Group в марте 2007 года. Специально для этой книги отчет был немного изменен, с целью облегчить задачу читателям, не знакомым с теорией ограничений.
