Сергей Потапов - Как управлять временем (Тайм-менеджмент)

Здесь уместно будет вспомнить о таком обязательном качестве для руководителя, как умение адекватно оценивать ситуацию. Правильно сопоставить задачи и возможности для их выполнения – только это может обеспечить успех. И тут уже возникает вопрос не только о передаче, но и о принятии полномочий. Если руководитель среднего звена, получая указания от своего начальства, видит, что объем работ для него одного слишком велик, он может принять решение об отказе от данных полномочий. Но если уж он берется за выполнение задачи, он должен понимать, что часть функций по ее выполнению вынужден будет передать другим, даже если уверен, что сам он сделал бы это лучше.

В некоторых случаях процесс делегирования полномочий не может осуществиться просто потому, что в организации нет работников, способных такие полномочия принять. Здесь важно четко представлять себе, идет ли речь в действительности об отсутствии подходящих кандидатов или все дело в субъективной оценке руководителя, который, возможно, склонен занижать профессиональные качества своих подчиненных.

Если организация на самом деле испытывает дефицит кадров, проблему помогут решить кадровые службы и объявление конкурса на вакантную должность. Во втором случае решение будет найти сложнее, так как человек, который недооценивает способности уже известных ему работников, скорее всего будет так же относиться и к новым кандидатам. Такому руководителю, возможно, было бы полезно более четко определить для себя, какие именно качества он хочет видеть в предполагаемом кандидате, и попытаться выявить подходящего человека с помощью тестирования.

Руководитель, который никак не может определиться с тем, кому же передать те или иные полномочия, и в конце концов так и не осуществивший такую передачу, побуждает вести себя так же и нижестоящих менеджеров. Те в свою очередь, видя, что начальник не склонен осуществлять делегирование, и сами не делают этого, боясь, что, проявляя излишнюю инициативу, вызовут его недовольство, и это – еще одна причина, по которой менеджеры не хотят передавать полномочия.

Однако подобная тактика поведения в конце концов может отразиться отрицательно на общих результатах деятельности организации. Не делегируя свои полномочия, менеджер часто вынужден выполнять слишком большой объем работ, что почти всегда приводит к их низкому качеству. Поэтому таким менеджерам необходимо определиться, что для них является меньшим злом – предполагаемое недовольство вышестоящих по поводу неуместной инициативности или все более неудовлетворительное качество выполнения работ, которое в итоге может грозить увольнением.

Иногда менеджеры не хотят отказываться от старой работы и делегировать полномочия своим подчиненным потому, что опасаются потерять уважение и авторитет среди своих коллег. Им кажется, что, пока они исполняют привычные, давно известные обязанности (и исполняют их хорошо), они занимают некую свою нишу, свое место в организации, являются авторитетом в определенных вопросах и благодаря этому имеют признание и уважение среди своих коллег. А передав часть своих полномочий другим, они потеряют эту нишу, а вместе с ней и уважение.

Но время не стоит на месте, методы и приемы выполнения работ постоянно обновляются, и руководитель, который слишком долго придерживается одного и того же алгоритма действий, рискует в один прекрасный день услышать, что он работает неэффективно, как бы ни был хорош старый алгоритм. Поэтому современный менеджер не должен бояться перемен. Даже если он чувствует, что, отказавшись от прежних полномочий, вступает в сферу с высокой неопределенностью, это не причина для того, чтобы останавливаться и возвращаться к старому, а скорее стимул и мотивация для продвижения вперед и познания нового.

Боязнью перемен обусловлена и еще одна причина нежелания менеджеров отказываться от своих прежних полномочий. Им кажется, что, переходя к исполнению новых функций, они будут иметь только новые проблемы, тогда как в нынешнем своем положении чувствуют себя спокойно и уверенно.

Такая тактика свойственна человеку, не склонному к развитию, и скорее всего такой сотрудник не будет представлять большой ценности в глазах руководства. Известная пословица гласит, что плох тот солдат, который не мечтает стать генералом, поэтому менеджер, который не стремится к росту, не хочет занять какие-то более высокие позиции в своей организации, рискует в конце концов потерять и то, что имеет.

Ну, и последняя причина отказа от делегирования, о которой следует упомянуть, – это когда менеджеры слишком сосредотачиваются на выполнении производственных функций и почти не уделяют внимания функциям управленческим. Часто это свойственно руководителям низовых звеньев, которые ближе всего к производству и не всегда склонны правильно оценивать значимость деятельности чисто управленческой.

Такой подход был широко распространен в XIX веке, когда необходимо было просто обеспечить население товарами, и вследствие этого именно вопросы производства и производительности выходили на первый план. Но с тех времен многое изменилось, и среди современных руководителей вряд ли кто-то станет отрицать важность управленческой деятельности как таковой. Тому же, кто и сегодня рискует заявлять, что «управление не нужно», можно посоветовать только одно – не постесняться сесть за парту и постараться повысить уровень своей компетентности.

…

Осуществляя делегирование, нельзя забывать о том, кому передаются полномочия.

…

Как и во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, при делегировании полномочий обе стороны имеют большое значение для достижения успеха.

Делегирование полномочий – один из наиболее результативных приемов, позволяющих добиться эффективного взаимодействия всех подразделений организации и обеспечить внутреннюю гармонию. Не учитывая личные качества и потребности сотрудника, которому делегируется задача, руководитель создает предпосылки для возникновения серьезных проблем в будущем.

Делегирование тесно связано с процессом коммуникаций, поскольку, принимая на себя часть обязанностей руководителя, подчиненный должен четко представлять себе, что именно от него требуется. Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством, поскольку руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи.

Эффективный менеджер должен представлять себе, почему в некоторых случаях подчиненные отказываются брать на себя те или иные полномочия. Обы чно это происходит по ряду причин.

• «Я лучше спрошу у босса». Иногда работники считают, что, обратившись за рекомендациями к своему начальнику, они лишний раз продемонстрируют лояльность, тогда как, попытавшись решить проблему самостоятельно, могут создать у начальства ощущение неуважения.

• Опасение критики. Новые полномочия и сопутствующая им новая, плохо знакомая сфера деятельности повышают вероятность ошибок, и, не желая подвергаться за эти возможные ошибки наказаниям, подчиненный отказывается от новых полномочий.

• «Мне и без этого есть чем заняться». В некоторых случаях сотрудники организации не желают брать на себя дополнительные полномочия, поскольку считают, что и так перегружены работой.

• Неуверенность в своих силах. Подчиненный может отказаться принять на себя ответственность за выполнение задачи, если сомневается в том, что справится с ней.

• Отсутствие мотивации. Дополнительные полномочия обычно воспринимаются как дополнительная нагрузка, а выполнение дополнительной нагрузки должно вознаграждаться. Когда такое вознаграждение отсутствует, подчиненный скорее всего откажется принимать на себя новые полномочия.

…

Из изложенного следует, что существует очень много препятствий, которые могут помешать делегированию. Но руководитель, осознавший его важность и значимость для обеспечения успешности своей фирмы, должен учиться преодолевать эти препятствия и стремиться сделать процесс передачи полномочий как можно более результативным.

…

Своевременное делегирование, несомненно, делает более эффективным процесс управления и является показателем высокой организационной культуры на предприятии.