«Сказочник» чаще манипулирует на струнах доверия и порядочности. А также на страхе, новизне и желании казаться значимым.
Этот руководитель-манипулятор берет «на слабо», на чувствах гордости и патриотизма. Он все время говорит лозунгами, штампами, в его речи много пафоса: «Как вы могли так поступить? Вы же профессионалы!», «Ну, давайте, мужики! Докажите, что есть еще удаль молодецкая!», «Где же ваша гордость за предприятие, за наш коллектив?», «Давайте сделаем эту работу так, чтобы потом не было стыдно!»
Далее в табл. 15 представлены роли манипуляторов-руководителей, струны, на которых они играют, а также наиболее эффективные способы защиты от их манипуляций.
Таблица 15. Манипуляторы-руководители
Роли манипуляторов-подчиненных
В каждом из нас есть немного (а в ком-то – и очень много) от ребенка. Есть такие, кто и в зрелом возрасте пользуются манипулятивными приемами, приобретенными в детстве. Они делают смущенное выражение лица, ставят свои ноги носками внутрь, слегка приоткрывают рот, поглядывая робко и игриво исподлобья, и обращаются с какой-то просьбой к своему руководителю, который на работе играет роль «родителя» или «взрослого»: «Владимир Иванович! А у меня не получа-а-а-а-ются эти ужасные графики. Вы мне не поможете, а?» При этом «включают» все свое обаяние и детскую непосредственность.
Манипулятор выбрал очень «грамотную» пристройку: «дитя – родитель». Начальнику-«родителю» приятно «понянчиться», почувствовать себя значимым. Он не понимает, что медленно и верно попадает в силки обаятельного манипулятора-подчиненного. Манипулятор дозирует свою «детскость» в зависимости от размеров своей просьбы.
Манипулятор, произносящий такую фразу, рассчитывает на улучшение отношения со стороны руководителя, на повышение собственной значимости. А также тем самым показывает руководителю, что его «неверное» отношение к подчиненному создает «теперь уже» реальные проблемы. Он как бы пытается акцентировать внимание руководителя на своей значимости, точнее, на значимости своих предложений. Своим «а я говорил» он как бы показывает руководителю свою прозорливость или мастерство предвидения. У такого манипулятора всегда есть собственное мнение по любому вопросу. Не исключено, что он совсем и не делится им с руководителем, но свое дежурное «а я вам говорил» не преминет использовать при каждом удобном случае, все более и более рассчитывая на то, что руководитель наконец-то начнет считаться с его мнением.
Совет руководителю: услышали от своего подчиненного такую фразу, знайте – перед вами манипулятор. Не обходите этот момент многозначительным молчанием, разберите, что и когда он говорил. Заострите свое внимание на деталях. Отметьте все неточности и, если предупреждение было правильным и существенным, сделайте предложение в следующий раз информировать более точно, настойчиво и (если потребуется) письменно.
Есть такие подчиненные, которые нет-нет да и пошутят в адрес своего руководителя: «Ну вот, опять у вас не получилось», или «Что-то сегодня все от вас разбежались», или «Как-то Вы сегодня неубедительны, Иван Иванович».
Как говорится, в каждой шутке есть доля шутки/истины. Читайте, как больше нравится, ведь и в той и в другой формулировке есть смысл. А смысл действий манипулятора – дернуть своего руководителя за струну желания казаться значимым. Руководителю становится не очень-то приятно: ведь ему дали оценку. Но внутренне он себя успокаивает: «Ну ведь шутка же, пусть позабавится». А между тем надо понимать, что манипулятор делает это не случайно. Очень уж ему хочется посмотреть на реакцию своего шефа. Если «проглотит» – можно садиться на шею, если ответит… Ответить тоже можно по-разному. От силы ответной реплики зависит, будут ли с вами так шутить в дальнейшем.
Совет руководителю: шутку подхватывайте, а за смелость пошутить в такой форме – наказывайте. Ни в коем случае не оправдывайтесь: правый не доказывает, доказывающий не прав. Но и не оставляйте шутку (дерзость) без внимания.
Он так быстро перемещается в пространстве, что остается поражаться его энергичности. «Фигаро здесь, Фигаро там». Такой тип спокойно может работать на двух-трех предприятиях, и об этом никто не узнает. Он оптимист. Всегда в хорошей форме. Улыбается. «Ворвавшись» к себе на участок, он быстро входит в курс дела, практически не выслушивает своего коллегу, который пришел к нему с какой-то проблемой. Стоит тому только начать свою речь, «Фигаро» сразу его останавливает фразой «Я все понял» и говорит за него сам. Коллеге ничего не остается, кроме как кивать головой в знак согласия, так как он не поспевает за мыслью выступающего, а выглядеть глупо – не хочется. «Фигаро» четко отдает распоряжения, грамотно переспрашивает, все ли понятно. Для него не составляет труда «выглядеть» перед начальством. Он, как никто другой, научился отчитываться. Любую малую свою заслугу он представит такой большой, что ни один шеф даже не заподозрит завышения. Любая вмененная ему вина будет тут же разбита о его «отшлифованное годами»: «А я предупреждал!»
«Фигаро» не очень любит ссориться со своими коллегами. Какой смысл ему с ними портить отношения? Пожалуются еще вышестоящим на его частое отсутствие на работе. А ему это надо? Все его считают хитрым (за это недолюбливают) и предприимчивым (за это уважают).
Он преувеличивает свою осведомленность, свои знания и возможности. Чаще всего манипулирует своим начальником на струне желания казаться значимым, страхе, вине, патриотизме.
Подчиненный обращается к руководителю: «Иван Иванович, я никак не могу вырваться, завезти документы заказчику. А вы ведь сегодня будете там проезжать рядом на своей ласточке? Может, заскочите, отдадите?» Руководитель нехотя соглашается: «Давай, завезу».
Но так получается, что сначала забыл, разворачиваться не захотелось, потом не смог, еще потом заехал – не оказалось нужного человека. Через некоторое время подчиненный интересуется: «Ну как, завезли?» – «Да нет еще», – как бы оправдываясь отвечает руководитель.
Спустя еще какое-то время: «Ну, отвезли? Лучше бы я сам съездил отвез», – «наезжает» подчиненный. И мы видим, как роли уже поменялись: начальник стал подотчетным подчиненным, а подчиненный – требовательным начальником.
Так, подыграв самолюбию руководителя, подчиненный спровоцировал его на покровительство и «по-тихому» переложил свою работу на него. «Обезьяна», т. е. некая обязанность, с плеч подчиненного перепрыгнула на плечи руководителя.
Ситуация довольно распространенная. Помните, что опытный руководитель должен пресекать любую попытку подчиненного сбросить на него свою «обезьяну». Иначе он может быть просто раздавлен этими «обезьянами». Помните, руководитель дает поручения подчиненным, а не наоборот.
Есть такая категория подчиненных, которые, сколько бы им дел ни давали, никогда от них не отказываются. Поручения по работе, общественная нагрузка. Все принимается ими. Но… В момент, когда от такого работника требуется отчет о результате, он просто и ясно говорит: «А когда я, по-вашему, должен был это успеть сделать? Смотрите, у меня сколько работы» – и начинает перечислять. Для «перегруженного» всегда важнее имитация бурной деятельности, а не результат. Руководители должны четко понимать, чем отличается имитация от нормальной работы. Ре-зуль-та-том. И четко это объяснить «перегруженному». После такого разговора подчиненный будет дозировать свою нагрузку, так как ему теперь уже придется отчитываться за результат.
Бывает так, что руководитель требует от подчиненного выполнения какого-то важного дела. А тот ссылается на одно, другое, третье. Тут руководитель должен четко сказать: «Я освобождаю тебя от всех дел, которые ты мне назвал. Я освобождаю тебя и от тех дел, которые тобой пока не были озвучены. Тебе надо решить только это дело». Только после этого «перегруженный» сделает то, что от него требуется.
Такой тип манипулятора-подчиненного всегда старается держаться от начальства подальше. Использует один и тот же прием: «А мне не говорили», «А я об этом ничего не знал». Для такого работа – это когда «солдат спит, служба идет», «меньше знаешь – крепче спишь».
«Сирота казанская» никогда не проявляет инициативы. На любой вопрос старается отвечать многозначительно и неконкретно, чтобы, если потом спросят, можно было ответить: «А я не понял».
Руководить такими можно только жестко. Если руководитель дал задание, должен не полениться спросить, что «казанская сирота» поняла. Определить четко время сдачи работы и проконтролировать это. За невыполнение наказать.
