Слабый руководитель приписывает успехи себе, а в неудачах винит свою команду. Сильный поступает наоборот.
Если ваша банда совершила что-то, чем можно гордиться, люди так и так отдадут должное тому, кто стоял у руля. Отступив на шаг назад и выдвинув вперед своих людей, вы не потеряете ничего – а приобретете практически все.
Ваши люди этого не забудут. Ведь вы дадите им то, что им хочется больше всего: признание.
Чем больше признания вы обеспечите своим людям, тем больше сами выиграете. Иногда достаточно просто публично поблагодарить человека за его вклад в общий успех. Думаю, всем будет плевать, кроме того, кого вы благодарите. Он-то этого не забудет.
Если вы можете больше, делайте больше. Делайте все, чтобы ваши люди получали как можно больше признания.
Когда раздаются фанфары, держитесь в тени. Так поступают только те, кто действительно добился многого. Потому что им уже не надо никому ничего доказывать.
Вчерашние студентики, которые еще ничего из себя не представляют, всеми силами стремятся урвать себе клочок признания, чтобы прикрыть им свою некомпетентность.
«Я! Я! Я!» – кричит начинающий. «Мы, они, вы», – говорит настоящий лидер. Хотите добиться большего? Поступайте как лидеры: думайте о признании своих людей, а не о собственном. И полýчите столько признания, сколько захотите.
Дэвид НовакЧем вы украшаете свой кабинет? Многие люди поступают как вчерашние студентики и используют фотографии, которые показывают обладателя помещения с лучшей стороны.
Вы на детском утреннике со своим ребенком. Вы в обнимку с Ричардом Брэнсоном и Кайли Миноуг. Вы на вершине Килиманджаро. Вы за рулем «Феррари»…
Подход Дэвида Новака к оформлению интерьера совершенно другой – и ему стоит поучиться.
Новак руководит Yum! Brands, развивающей фастфуд-сети Taco Bell, KFC, Pizza Hut с десятками тысяч точек по всему миру и многомиллиардной выручкой.
В компании работают тысячи людей. Каждого из них не отправишь давать интервью по центральному телевидению, каждого не пригласишь на рождественский гала-ужин в штаб-квартиру.
Более того, путешествуя по миру, многих из своих сотрудников Новак видит в первый и последний раз в жизни. Но он решил, что все же это не повод лишать их признания.
Новак учредил в компании личный президентский приз за особые достижения. Приз заключался в том, что Дэвид фотографировался с менеджером, которому удавалось сделать что-то значительное.
Один экземпляр фотографии в рамке и с признанием Новак направлял герою. А другой вешал у себя в кабинете, о чем он, конечно, не забывал рассказать тем, кто становился его «стипендиатом».
Поэтому вместо Брэнсона и «Феррари» кабинет Новака украшали физиономии поваров, сейлз-менеджеров, логистов, маркетологов, региональных директоров, кладовщиков…
Думаете, всем им больше понравился бы чек на сто или тысячу баксов? Я так не думаю. (Хотя, конечно, в идеале стоило бы премировать и тем и другим.)
«У меня лучший офис в истории корпоративного мира, – с восторгом рассказывал Новак, выступая как-то в Москве перед сотрудниками Yum! Brands. – Иногда приходят люди и спрашивают: Новак, что ты будешь делать, когда стена закончится? Я отвечаю: буду вешать на потолок».
Прошло несколько лет. Теперь Дэвид Новак вешает фотографии на потолок.
136Я бы слукавил, если бы сказал, что всего этого достаточно, чтобы создать команду.
Вы должны искать командных игроков. Вы должны их учить. Вы должны делиться с ними социальным капиталом. Вы должны демонстрировать доверие и помогать им добиваться признания.
Исповедуя все эти принципы, вы с большой вероятностью станете для своих людей – своим. Они будут вам благодарны за то, что вы уже сделали для них.
И это будет работать – до поры до времени. Пока ваше прошлое не вступит в конфликт с их будущим.
Пока люди не окажутся в ситуации, когда они должны будут выбирать между приязнью к вам и выгодами, которые пообещает им кто-то другой.
Когда приходится выбирать между прошлым и будущим, многие выбирают будущее – и я бы не стал за это бросать в них камень. Вместо упреков просто предложите им свою версию будущего.
Сильнее всего людей объединяют общие цели. Чем выше будут ваши цели, тем прочнее будут ваши связи с теми, для кого они важны.
Вы хотите вывести свою компанию в тройку лучших? Отлично. Еще лучше, если ваша цель – возглавить ее. Это, конечно, как минимум. Как максимум – встать у руля самой преуспевающей корпорации на рынке. И лучше не российском, а мировом.
Но высокая должность – это ведь только кресло, так? Зачем оно вам – уж не ради ли золотого парашюта, который к нему пристегнут?
Что вы хотите принести в мир? Может быть, вы задумали вывести на рынок принципиально новый продукт, который облегчит жизнь миллионов? Освоить месторождения, которые никто еще не осваивал? Совершить революцию в управлении?
Куда вы идете – и почему другие должны идти за вами?
Постановка целей помогает добиваться людям большего и сделать свою жизнь более осмысленной – это, в общем, не новость.
Мало кто при этом осознает, что цели – это не только средство самомотивации, но и наиболее эффективный способ объединения с другими людьми и построения с ними прочных связей.
Если хотите добиться большего, ставьте большие цели – и не держите их в секрете.
Как говорил бывший госсекретарь США Колин Пауэлл, лидерство – это способность увлечь за собой хоть кого-то, кто захочет за вами последовать, – хотя бы из любопытства.
137Наконец, мы с вами достигли Рубикона.
К этому моменту вы, надеюсь, прочувствовали, что перейти на следующий уровень невозможно в одиночку. Вы поняли, что значимые для вас люди могут выполнять разные роли и что настоящий успех невозможен, если ваш нетворк неполноценен.
Вы узнали, какие есть простые и эффективные техники для того, чтобы находить наставников, соратников и последователей, а также узнали, что предпринимать, чтобы тыл помогал вам развиваться, а не становился обузой.
Вопрос теперь лишь в том, как применить все эти прекрасные знания на практике. Это, в общем-то, не так сложно – если, конечно, изменить свой подход к решению любых задач, которые встают перед вами.
Столкнувшись с проблемами или поставив перед собой амбициозные цели, многие люди полагаются прежде всего на себя.
Даже сознавая, что в любом деле им нужны помощники и сподвижники, они видят себя ключевым элементом всей системы. Это же они выбирают вектор движения, они задают темп, они распределяют задачи. От них, черт возьми, все зависит.
И зачастую такой подход приносит неплохой результат. Но чем сложнее становятся задачи и чем амбициознее цели, тем чаще случаются осечки.
Потому что действительно выдающихся результатов добиваются только те, кто осознает, что нетворк – это не группа исполнителей чьей-то воли, а мощная нейронная сеть, которая намного умнее каждого отдельного своего участника.
Это мегамозг, способный решить практически любую задачу, которая только может возникнуть на земном пути человека.
И вы можете совершить настоящий прорыв, если используете свой мегамозг и перестанете думать только своей головой, – как сделал это однажды мой друг Михаил, оказавшись в крайне неприятном положении.
МихаилМы познакомились с Михаилом, когда его только назначили руководителем дочерней структуры одного из крупнейших российских финансовых холдингов.
К этому моменту Михаил уже добился многого. Он отучился в элитном московском институте. Поработал в одной из компаний «Большой четверки». Получил executive MBA в одной из ведущих бизнес-школ мира.
Он занимал руководящие позиции в крупных финансовых структурах. Но ему, конечно, хотелось еще большего.
Чтобы добиться большего, ему прежде всего предстояло решить задачу, поставленную на новом месте: сделать вверенную структуру номером один в СНГ.
Как и любой другой на его месте, Михаил посчитал, что решит задачу, если заполучит всех ключевых клиентов на рынке. В качестве услуг своей фирмы он не сомневался – дело было лишь за продажами.
Он не первый год вращался в нужных кругах, его адресная книга в телефоне насчитывала сотни контактов. Михаил обзвонил всех знакомых топ-менеджеров и собственников компаний, которые могли бы пользоваться его услугами. На встречи, переговоры и подписание контрактов ушел почти год.
Сделал он свою структуру номером один или не сделал? Не сделал.
Тогда Михаил снова вернулся к своей адресной книге. Но на этот раз искал не тех, кто мог бы подписать контракт, а тех, кто мог бы познакомить с такими людьми. Такой подход оказался еще более продуктивным – за шесть месяцев он собрал раз в десять больше контрактов, чем за весь первый год.
