Домашнее задание!
Возьмите ручку и бумагу. Разделите лист на 2 части. В левой колонке напишите, что вы требуете, в правой – как требуете, с какой регулярностью и стоит ли что-то в методе донесения исправить. Ведь навык формируется за 26—52 повторения.
Не страшно, если этот лист вы будете заполнять час, день или даже месяц. Главное – поставить себе правильные вопросы, и ответы обязательно придут.
Дело за малым – тренироваться в разумной и правильной требовательности. И вы тоже измените своё поведение… через 52 попытки. Дело за малым – начать! Всего через два месяца в вашей компании будет куда более эффективный владелец☺
Как-то раз на Facebook развернулась прелюбопытная дискуссия на тему «должен ли владелец сам разбираться во всём, что имеет отношение к его бизнесу?».
Одни оппоненты вспоминали принцип Шерлока Холмса, который удивил доктора Ватсона тем, что не знал устройство солнечной системы. Более того, попросил Ватсона не захламлять ему голову. На замечание о необходимом минимуме образованности, Холмс ответил, что предпочитает порядок в памяти без информации, к которой он никогда не обратится в рамках своей профессии.
Вторые приводили в пример одного из величайших управленцев современности – товарища Сталина, который ежедневно читал по 500 страниц серьёзной, в том числе технической, литературы. И требовал с подчиненных более чем строго.
Мы имеем налицо две догмы управления:
• «Чтобы тебя не обманули, контролируй всё сам»,
• «Всё не проконтролируешь; занимайся тем, в чём действительно силен, остальное отдай профессионалам».
Каждая из точек зрения имеет под собой основания и закреплена успешным опытом. Несмотря на кажущуюся полярность, они объединены одним – и для контроля, и для доверия необходимо, чтобы собственник разбирался в сути. В сути чего?
Чем сложнее исследуемый процесс или явление и чем больше из него вытекает следствий, тем больше владельцу требуется знаний об этом процессе.
Причём эти знания добываются не заучиванием предмета, а постигаются с помощью критичности мышления или, по-простому, «пониманием сути вещей».
Критичность – это свойство мышления, характеризующееся способностью выявлять ошибки и несоответствия, исправлять огрехи, обнаруживать сильные и слабые стороны изучаемого объекта, соотносить контролируемые объекты или процессы с эталоном, обосновывать истинность выдвигаемых предположений.
Владелец с развитым критичным мышлением умеет:
• поднимать жёсткие вопросы и проблемы, формулируя их ясно и чётко;
• приходить к обоснованным заключениям и решениям, проверяя их по критериям и стандартам логики и физических законов;
• думать непредубеждённо в пределах альтернативных систем мышления, по необходимости распознавая и допуская их предположения и практическое соответствие.
Пример:
классикой применения критического мышления является история о разработке ручки, которой можно писать в космосе. Компания-производитель потратила миллион долларов и два года на её разработку. Наши космонавты предпочли карандаш.
Владелец постоянно находится в перекрестье интересов своего окружения. Ведь он сам является существенным ресурсом, уровень доступа к которому определяет исход многих партий в корпоративной подковёрной борьбе. В таком контексте важнейшим приёмом критического мышления является вопрос: будет ли тот, кто предлагает идею, нести персональную ответственность за реализацию и результат своего предложения? Если человек готов брать и нести ответственность, то в его голосе звучит железобетонная убеждённость, и если при отказе он продолжает убеждать вас – ему плюс.
Пример:
«Сталин и его заместители настаивали на том, чтобы в наступательной операции «Багратион» нанести один главный удар – с плацдарма на Днепре. Дважды мне предлагали выйти в соседнюю комнату, чтобы продумать предложение Ставки. После каждого такого «продумывания» приходилось с новой силой отстаивать своё решение. Убедившись, что я твёрдо стою на своей точке зрения, Сталин утвердил план операции в том виде, как мы его представили.
– Настойчивость командующего фронтом, – сказал он, – доказывает, что организация наступления тщательно продумана. А это надёжная гарантия успеха» (из воспоминаний маршала Рокоссовского).
Судьбы трех полководцев и герой «Московской саги». Максим Кустов. 03.02.2005
Чтобы не вовлекаться в игры своих «доброжелателей», используйте два хороших варианта проверки любого предложения что-либо сделать (например, потратить деньги).
Приём первый – «Квадрат Декарта»
• Что случится, если я поступлю данным образом?
• Что произойдет, если я этого не сделаю?
• Что не случится, если я это сделаю?
• Что не произойдет, если я этого не сделаю?
Приём второй – «Два неудобных вопроса»
• Что хорошего (денежных средств, активов, экономии времени) и по какому графику мы сможем получить?
• Что плохого с вероятностью выше 75% случится, если предлагаемого не сделать, и когда оно (плохое) начнётся?
Развивая критичность мышления, вы сможете заметно повысить качество принимаемых управленческих решений. Особенно, если будете помнить: отказ от чего-либо – это одно из сильнейших решений.
Владелец
и Людская благодарность
Вот уж не думал, что напишу по этому поводу. Но среди владельцев небольшого бизнеса я с поразительным постоянством обнаруживаю один стереотип – «быть хорошим». На мой взгляд, он является «тёмной производной» от другого стереотипа – владелец должен «оставить след».
Оставить след – ярко и почётно. Этот мотив даёт силы творить. Но некоторые (и весьма уважаемые) владельцы в какой-то момент подменяют идею оставить след желанием быть хорошим (добрым, понимающим) для ближайшего окружения (зачастую, сотрудников компании). И получают в ответ не благодарность и не повышение качества работы.
…Я им бесплатно сделал кухню с домашней едой!
…Я им дорожку в бассейне отвёл и организовал отдых детям в летнем лагере!
…Я им бесплатный автобус от метро придумал и купил кофе-машину в каждый кабинет!
А они!..
Если мы хотим оставить след, то мерилом его глубины могут быть лишь два критерия:
1. Ваше собственное ощущение «Ай да Пушкин, ай да сукин сын!» (авторство приписывается А. С. Пушкину);
2. Оценка людей середины 22-го века, когда они будут изучать вашу биографию и методы управления (как мы сейчас штудируем Тейлора, Файоля, Сперанского).
Если вы уверены, что кофе-машины войдут в анналы истории, то, конечно же, делайте!☺
Принципиальный момент, выстраданный многими собственниками-гуманистами: делая добро, не ждите благодарности и не используйте его в создании договоренностей с коллективом.
Делайте добро, как награду за правильное, по вашему мнению, поведение людей.
Они всё равно оценят ваш порыв с неожиданной для вас стороны.
Голая правда о «великом» Владельце и «нерадивых» соратниках
Многие из собственников задаются вопросом: почему люди работают у нас спустя рукава? Как заставить их работать активнее и гореть, как когда-то прежде?
О, есть один рецепт!
Скажите, дорогой владелец, а вы – со страстью и интересом приходите к себе в компанию? Вы с утра исполнены энергии изменить мир? Народ при виде вас разбегается по своим местам или улыбается (в ответ на вашу улыбку)? Если нет, то усвойте простую истину: канал энергии, дающий подпитку людям, пережат именно на вашем уровне. Не видя вашей страсти к делу, они не смогут наполнить его своей страстью.
Дело – это способ проекции владельца на мир, это такой же инструмент, как смычок скрипача, резец скульптора, кисть художника. Может ли мастер заставить застучать сердца сильнее, если скажет: «А отдам-ка я разработку стратегии продаж на аутсорсинг»?
Энергия владельца должна остаться в бизнесе.
Вы можете уехать в ашрам, заняться новыми проектами, начать разводить пчёл… Но ваше внимание, замысел, идеи должны остаться в бизнесе. Как душа в человеке. Не отдавайте душу на аутсорсинг! В последнее время это стало модно, и потому страшно: так мало живых компаний, так много големов – одинаковые машины, телефоны, рестораны, книги…
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
