К сожалению, у многих начинающих проджект-менеджеров все иначе. Они пытаются окунуться с головой во все проекты одновременно, не расставив приоритеты. В итоге начинают переключаться с одного на другое и при каждом переключении теряют уйму времени, а заодно – инерцию.
Ведь если столкнуть снежный комок с горы и не отвлекаться, то по инерции он превратится в огромный ком. Так и вы можете завершить проект.
У множества бизнесменов, и у меня в том числе, есть проекты, сделанные на 90 %, но незавершенные. Причина – погоня за новым. Как только появляется свежая интересная идея, все внимание и энергию мы обращаем на нее, бросив начатое. Появляются такие мысли: «Пока горячо, надо хвататься, а остальное запущено, так что подождет…»
Незакрытые предыдущие проекты – снежные комья, которые катятся на вас, с каждым оборотом набирая новые слои проблем. Попытки решать все по принципу multi-tasking приводят многие компании к серьезным трудностям с продажами и финансами.
Опытные проджект-менеджеры знают, что добавление каждой новой составляющей в бизнес отодвигает все другие. Выход из ситуации в том, чтобы натренировать в себе «нет».
Как это понимать? Вы должны научиться говорить «нет» новым идеям и проектам – до тех пор, пока не закроете старые.
Если пойти на отрицание сложно, потому что свежие решения действительно классные, интересные, во многих случаях работает перенесение дела на другой срок: «Ребята, идея классная. К ней я обязательно вернусь через месяц, потому что ближайшие тридцать дней у меня четко распланированы и сейчас я доделываю то, чему ранее сказал “да”».
Направление энергии и ресурсов на достижение какой-то одной цели гораздо продуктивнее и эффективнее, чем работа по принципу multi-tasking. Говорят, капля камень точит. Когда это получится быстрее – когда бьет одна мощная струя или на булыжник потихоньку льют из лейки в пятьсот отверстий? Так и здесь.
Я не отрицаю multi-tasking, но учтите, что обычно он работает на тактику, а не на стратегию.
Если в вашем инфобизнесе development построен так: «Я посижу минут пятнадцать над этим, завтра еще минут пятнадцать, а послезавтра…» – он никогда не взлетит у вас на нужную высоту, чтобы можно было свободно рассекать облака и грозовые тучи рынка.
Я не говорю, что все надо делать последовательно. Так поступать следует только со стратегическими вещами!
Стратегия войны, тактика боя
Чем отличаются тактические проекты от стратегических?
Проджект-менеджмент и процесс-менеджмент не стоят выеденного яйца, если нет четкой цели. Когда проект двигает вас на шаг вперед к выполнению задуманной миссии, он является стратегическим. Если шаг очень маленький, значит, это тактика.
Еще говорят так: стратегия – для войны, тактика – для одного боя. И это совершенно верно.
Стратегия – это то, что мы делаем для достижения цели, а тактика – как мы это делаем.
Цель должна постоянно незримо висеть за плечом, тогда можно просчитывать каждый шаг, измерять соотношение ресурсов и т. п.
Впрочем, о метриках мы поговорим чуть позже. А пока вступайте в бой и завоевывайте деньги!
Оптимизация вашего бизнеса: начинаем с продаж
Продолжим беседу про оптимизацию продаж. Как мы ищем «болевую точку», с которой стоит начинать оптимизацию?
Существует эффективная методика, которую можно разбить на несколько ступеней.
Первая ступень – так называемый process mapping, когда вы берете все свои бизнес-процессы и переносите их на бумагу либо в файл в виде схемы.
Вторая ступень – пошаговое рассмотрение каждого процесса.
Третья ступень – непосредственно оптимизация.
Невозможно оптимизировать бизнес, если бизнес-процессы не изложены на бумаге. На мой взгляд, за последние 20 000 лет ничего лучше ручки и бумаги человечество не придумало.
Process mapping позволяет увидеть множество проблем и «узких» мест в работе.
Глядя на схему, вы четко представляете, какие ее части нуждаются в оптимизации, и можете выступить инженером своего бизнеса: на бумаге же или в файле что-то поменять местами, скомпоновать и т. д. – чтобы затем встроить обновленные процессы обратно в бизнес.
Такая имплементация оптимизированных процессов обратно в ваших людей приведет к значительному улучшению результатов их работы.
Мы уже говорили, что количество «узких» мест не сокращается: только устранили одно, как обнаружили другое. От этого и впрямь может кругом пойти голова. Настоящий порочный круг!
На третьей или четвертой итерации, чтобы починить новое «узкое» место, иногда приходится переделывать то, что только что сделали.
Если вы два шага назад имплементировали нововведения и они стали причиной нового «узкого» места, вам приходится либо переделывать, либо отыгрывать все обратно и искать вариант для устранения двух «узких» мест одновременно.
Предупреждаю: с этим вы будете сталкиваться часто.
Зимой и летом другим цветом
Чтобы понять и выстроить схему процесса, кроме его начала и конца, нужны смысловые элементы.
Первый – действие (обычно обозначается квадратиком); второй – решение (обозначение – ромб), от него идут лучи «да» или «нет» или «решение 1», «решение 2», «решение 3». Наконец, третий элемент – передача задачи из одних рук в другие, которая обозначается линией другого цвета, когда процесс изображен схематично.
Зачем нужно выделять другим цветом? Нередко «узкое» место находится в тех отрезках работы, которые по очереди выполняют несколько людей, то есть они передаются из рук в руки.
Карта процесса – это его блок-схема. Итак, прямоугольником обозначается действие, ромбом – принятие решения, у каждого процесса есть начало и конец, линией другого цвета обозначается передача работы другому человеку.
Блок-схема – очень удобный, практический и универсальный инструмент. Ее построение – отличный способ передать кому-то собственные замыслы, наглядно показать свою или чужую модель. Это может пригодиться при проведении тренингов. Кроме того, она очень полезна в работе с кадрами.
Иногда ключевой сотрудник начинает проявлять излишнюю активность, пытается на вас влиять. Уволить его боязно, не так ли? Ценный кадр и все такое! На самом деле лучше составить блок-схему его компетенций и их реализации. Так вы получите слепок его работы, с помощью которого уже будет достаточно просто обучить нового сотрудника.
Если вы один ведете бизнес, то в блок-схеме во всех, допустим, 150 квадратиках будет стоять ваша фамилия. Если работают пять человек, соответственно, вы впишете в блок-схему их с указанием должностей.
Когда все процессы зафиксированы и описаны таким образом, да еще соптимизированы и встроены в практику, если какой-то сотрудник уходит, вам остается сделать выбор – давать освободившиеся позиции из слепка новичку или разбить их поровну на других. Ведь все прописано, сказано, как и что делать.
Все перечисленное – действительно титаническая работа. Но волшебных таблеток, которые сегодня съел, а завтра проснулся богатым и знаменитым, не бывает. Перестроить бизнес так, чтобы он заработал правильно, вдохнуть в него полноценную жизнь – все можно сделать с помощью итераций.
Именно это, кстати, отличает большой бизнес от малого. Впрочем, еще Питер Друкер несколько лет назад говорил, что «большой бизнес – тот же малый, который сделал многое правильно».
Если представить бизнес как аппарат, в который поступают ресурсы, а выходит прибыль, ваша задача – оптимизировать его внутренние процессы. Исследуя любой механизм, нужно двигаться шаг за шагом, от шестеренки к шестеренке.
В вашем случае эти шестеренки – маркетинг (тот, который делает lead generation), процент закрытия продаж, сервис, производство (если продаете не свой продукт). Просматривая свой бизнес детально, найти «узкое» место несложно.
Мало покупателей? Значит, плохо работает продажник на такой-то стадии. Вывод: меняем или добавляем людей.
Бывает такое, что попали в струю: и рынок правильно выбран, и маркетинг не хромает, и спрос бешеный, а вам нечего им дать – один-два продукта, с которыми хлопаете крыльями, а взлететь не можете. Тогда нужно воплощать двухшаговую модель продаж и добавлять за полгода десятка два продуктов.
В каждом бизнесе – свое «узкое» место. Оно может быть в продажах или обслуживании, а может быть совершенно не связано ни с тем ни с другим. Но найти его необходимо! Оптимизация конкретно этой точки дает наибольшее количество результатов единовременно.
Как поступать, если слишком много дел обрушилось на ваши плечи? Отдавать на аутсорсинг. Другого варианта еще не придумали.
