Так продолжалось, пока он не перерос своих братьев и свою приемную мать. Затем однажды на ферму прилетел какой-то молодой орел. Орленок услышал его крик, а затем увидел, как тот набросился на кролика в поле. В тот момент орленок понял, что он не такой, как остальные цыплята. Он расправил крылья и, прежде чем осознал это, уже летел вслед за другим орлом. Но до тех пор, пока он не увидел себе подобного, он не знал, на что он способен.
И людям, которым вы предоставляете возможности, надо показывать, как можно летать. У вас есть все возможности, как у наставника, продемонстрировать им это. Создавайте отношение и воспитывайте в них этические нормы, которые, как вы бы хотели, у них были. И всегда, когда вы можете подключить людей к своей работе, берите их с собой. Нет лучшего способа научить их делать то, что вы хотите, чтобы они делали.
3. Разрешайте им добиваться успеха
Как лидер и человек, оказывающий влияние, возможно, вы считаете, что все хотят быть успешными и автоматически стремятся к успеху, возможно, к такому же, что и у вас. Но не все, на кого вы оказываете влияние, думают так же. Надо помочь людям поверить, что они могут добиться успеха, и показать им, как сделать это. Как можно такое сделать?
· Ожидайте успеха. Писатель и профессиональный спикер Денни Кокс дал следующий совет: «Важно помнить, что если у вас нет вдохновляющего энтузиазма, то это заразительно. И что бы вы ни делали с энтузиазмом, тоже будет заразительным». Люди чувствуют, какое отношение лежит в основе всего, что вы делаете и говорите. Если вы будете ожидать от людей успеха, то они поймут это.
· Говорите людям, что вы о них думаете. Людям необходимо слышать, что вы верите в них и хотите, чтобы они добились успеха. Чаще говорите им о своей уверенности в них. Посылайте им записки со словами поддержки. Станьте пророком их успеха.
· Придавайте им сил. Никогда нельзя переусердствовать, когда речь заходит о вере в людей. Специалист по формированию лидерских качеств Фред Смит взял за правило заряжать людей положительным настроем. Он говорит: «Так как я признаю возможность успеха, то стараюсь расширять горизонт людей. Я могу сказать: “Это было потрясающе!”, но не остановлюсь на этом. Завтра я вернусь, повторю комплимент и добавлю: “А в прошлом году вы верили, что сделаете это? Вы будете удивлены, чего вы сможете достигнуть в следующем году!”».
Как только люди поймут, что вы искренне желаете им успеха и хотите помогать им в этом, то они поверят, что смогут сделать то, что вы разрешаете им делать.
4. Передавайте им полномочия
В основе предоставления людям возможностей лежит передача полномочий и влияния людям, которых вы наставляете и развиваете. Многие с радостью передают людям ответственность. Они с легкостью поручают им выполнение заданий. Но предоставлять людям возможности — нечто большее, чем делиться своей рабочей нагрузкой. Это значит — делиться своей властью и способностью выполнять работу.
Специалист в области управления Питер Друкер утверждал: «Ни один руководитель никогда не страдал из-за того, что его подчиненные были сильными личностями и эффективно справлялись с работой». Люди становятся сильными и эффективно работают, только если им предоставляют возможность принимать решения, проявлять инициативу, решать проблемы и бороться с испытаниями. Предоставляя людям возможности, вы помогаете развивать способности к самостоятельной работе под вашим влиянием. У. Элтон Джонс так выразил свое мнение: «Человек, получающий наиболее удовлетворительные результаты, обладает не самым блестящим умом, но способностью наилучшим образом скоординировать работу умов и талантов своих работников».
Когда начнете предоставлять людям возможности, то поручайте им задания, с которыми, как вы уверены, они справятся. Это придаст им уверенности в себе, а также у них появится возможность освоиться с новыми полномочиями и научиться разумно ими пользоваться. А как только они начнут эффективно справляться с данной работой, дайте им более трудные задания. Придерживайтесь следующего принципа: если кто-либо может справляться с работой на 80% хорошо, как вы, значит, смело поручайте ее этому человеку. В конце концов, ваша цель — предоставлять людям возможности, чтобы они могли справиться с любым испытанием, появившимся на их пути. А со временем они тоже научатся оказывать влияние на других, и им больше не потребуется ваше содействие для успешной работы.
5. В присутствии других говорите о своей уверенности в людях
Когда в первый раз будете давать людям поручение, то скажите, что вы верите в них, и сделать это надо в присутствии всех сотрудников. Открытое признание даст людям понять, что вы действительно верите в их успех. Другие работники также поймут, что вы им помогаете и их поддерживаете. Так что это ощутимый способ поделиться своим влиянием на людей.
У Джона очень хорошо получается предоставлять людям возможности, а также в присутствии других людей говорить о своей уверенности в людях. У него есть интересная история на данную тему.
В предыдущей главе я упоминал, что Дэн Рейланд проработал со мной 15 лет. Когда Дэн начал работать со мной, он был неопытен, только что закончил университет. Он был талантлив, но у него имелось все же много «острых углов» в характере. Я работал с ним не очень много — прорабатывал ситуации, мотивировал, наставлял его. И за короткий срок он стал первоклассным пастором.
За несколько лет он стал одним из моих главных пасторов. Когда надо было разработать и провести новую программу, я часто обращался к Дэну, поручая ему это задание и давая ему все полномочия. И он занимался этим, а со временем я стал поручать ему и более глобальные проекты. И он самостоятельно разрабатывал и внедрял этот проект, воспитывал руководителей для этой программы,
а затем приходил ко мне за следующим заданием. А потом он стал работать самостоятельно.
В 1989 г., через 6 или 7 лет после того, как Дэн начал у меня работать, я понял, что мне нужен руководитель, нечто вроде главного управляющего. И я сразу же понял: я хочу, чтобы именно Дэн занял данную должность.
Теперь я знаю, что когда воспитываешь руководителя, то часто встречаешь сопротивление со стороны других коллег. Но у меня есть своя стратегия. Когда я передавал полномочия Дэну, то старался при каждой возможности публично похвалить его, показать свою уверенность в нем и напомнить каждому, что Дэн делает все с моего разрешения. В результате все остальные быстро сплотились вокруг него и признали его своим новым руководителем.
Когда воспитываете руководителей, то показывайте им и их последователям, что у них есть ваша уверенность и полномочия. И вы увидите, что они быстро добьются успеха.
6. Давайте людям обратную связь
Хотя вам надо публично хвалить людей, но нельзя долго оставлять их без честной, позитивной помощи. Устраивайте личные встречи, чтобы поговорить с ними об ошибках, провалах и неправильных суждениях. Сначала некоторым придется тяжело, поэтому какое-то время будьте милосердны. Старайтесь дать им все, что им нужно, а не то, чего они заслуживают. И хвалите их за каждый успех! Люди делают то, за что их хвалят.
7. Освободите их от своего влияния, чтобы они продолжали работать самостоятельно
Не важно, с кем вы работаете — подчиненными, детьми, коллегами или супругой, — ваша конечная цель заключается в том, чтобы освободить их от своего влияния. Они должны научиться самостоятельно принимать решения и добиваться успеха. А значит, когда люди будут готовы, надо предоставлять им как можно большую свободу действий.
Президент Авраам Линкольн умел мастерски дарить возможности своим лидерам. Например, когда в 1964 г. он назначил генерала Улисса С. Гранта командующим армией Союза, то послал ему следующее сообщение: «Я не хочу ни знать, ни спрашивать о ваших планах. Берите всю ответственность на себя и действуйте. Если понадобится помощь, обращайтесь».
Именно такой подход следует иметь человеку, который дарит людям возможности. Предоставляйте им полномочия, ответственность и помощь в случае необходимости. Нам с Джоном повезло, потому что мы с детства получали много возможностей. Возможно, для Джона таким человеком, поощряющим самостоятельность, является его отец, Мелвин Максвелл. Он всегда побуждал Джона стремиться к лучшим результатам, на которые он был способен, а также неизменно давал ему свое разрешение и власть, когда мог. Годами позже, когда они разговаривали об этом, Мелвин поделился своей философией: «Я никогда сознательно не ограничивал тебя, если знал: то, что ты делаешь, правильно». Вот это и есть подход, необходимый для предоставления людям возможностей!
Результаты предоставления людям возможностей
Если вы возглавляете какую-нибудь организацию: фирму, клуб, церковь, семью, то учиться предоставлять возможности — одно из самых важных качеств руководителя. Этот процесс всегда вознаграждается несоизмеримо по сравнению с затраченными усилиями. Он не только помогает тем, кого вы воспитываете, придавая им больше уверенности в себе, делая их более активными и продуктивными. Тем самым вы также улучшаете свою жизнь, приобретаете дополнительную свободу, а также повышаете темпы роста и статус своей организации.
