Правильно не только устанавливать краткосрочные промежуточные цели, наглядно связанные с финишными, но и с разумной периодичностью осмысливать и сами финишные цели. Правильно ли они сформулированы? Не надо ли чего скорректировать? В правильном ли направлении мы идем, не медленно ли, не спешим ли, не теряем ли качество исполнения? Такой подход помогает поддерживать в подчиненных должный уровень осмысленности работы и способствует росту конструктивной активности, в итоге позволяя практически бесплатно повышать мотивированность сотрудников.
Не стоит забыть и про «натуральные» индикативные (промежуточные) показатели. План года будет выполнен, если будут выполнены планы месяцев. При недоборе в одном месяце мы должны компенсировать это в следующем периоде или периодах. Если же это невозможно, то придется скорректировать итоговую цель. План месяца будет выполнен, если разные отделы выполнят определенное количество нужных действий, о чем мы узнаем по тем самым «натуральным» показателям. Показатели не обязательно должны выражаться однозначными цифрами, их можно задать в виде определенного диапазона приемлемых значений. А иногда мы можем видеть очевидную полезность начинания, но не можем задать показатели вообще – до поры до времени. И нас это уже не пугает. И мы не совершим одну из типичных ошибок целеполагания, искажая реальную цель в угоду измеримости на той стадии, когда это еще просто бессмысленно. Лучше спокойно начать с четкой и непротиворечивой формулировки, а по мере движения к цели появится и понимание логичных показателей, и тогда мы непременно откалибруем цель.
Agressive/Achievable: цель должна быть амбициозной, но одновременно достижимой. Это один из самых трудных для определения критериев. Дело в том, что принято считать, будто людей мотивируют именно амбициозные цели. Но зачастую руководители ставят абсолютно неуместный знак равенства между понятиями «амбициозный» и «невыполнимый» и поступают по принципу «чем круче – тем лучше». А зря. Дело в том, что по-настоящему мотивируют цели умеренно амбициозные, но достижимые. В свое время это было сформулировано и доказано психологом Дэвидом Макклелландом. Новая цель должна находиться, как это формулирует Владимир Константинович Тарасов, «в радиусе ближайшего развития». С другой стороны, цель, безусловно, должна напрягать, стимулировать приобретение новых знаний и развитие новых навыков. Если мы можем достичь цели без выхода в зону допустимого дискомфорта, то цель недостаточно амбициозна. Это как на спортивной тренировке: при неизменности нагрузки результаты не растут. При этом избыточная нагрузка может и покалечить. Еще один путь к обеспечению реалистичности и достижимости цели: поиск (в том числе и совместный) ответа на вопросы о том, что и как надо сделать, чтобы достигнуть цели.
Допустим, сотрудник подтягивается на турнике 5 раз. Ставим цель: 7 раз. Срок: месяц. Указываем ограничения: хватом сверху, с опусканием на вытянутые руки и без раскачки, строго вертикально. Реалистично? Да. Возможно, что сотрудник сам сообразит, как этого достичь. А если цель – 10 подтягиваний? Реалистично? Не факт, так как речь идет о росте на 100 %. Лучше показать режим тренировки, а возможно, сотруднику понадобится коучинг и даже личный пример.
Да, существует тип людей, которых не на шутку «заводят» невыполнимые на первый взгляд цели. По статистике таких примерно 3 процента, но на них не стоит рассчитывать как на сотрудников: они редко готовы работать в «регулярном» бизнесе, да и привлечь их будет нелегко – они «адреналинозависимы» и стараются всеми правдами и неправдами удовлетворить свою страсть.
А как действуют невыполнимые на первый взгляд цели на обычного человека? Он сразу проникается убеждением в невозможности достижения показателей и даже не пытается сделать ничего полезного, разве что будет имитировать усилия, а иногда сразу садится под кустик и начинает готовить многостраничное объяснение о многочисленных и сильно объективных причинах невыполнения поставленной задачи. Мне довелось изучить великое множество прекрасно оформленных и отменно проработанных отчетов об отсутствии результата, и часто возникало вполне обоснованное ощущение, что готовить этот отчет его авторы начали на второй день после того, как руководство ставило перед ними амбициозные цели – иначе они просто не успели бы создать такую красоту. В такие моменты задумываешься о том, что было бы, если бы ресурсы были потрачены не на отчет о невозможности выполнения задачи, а на ее выполнение. Но цель была «проиндексирована» сотрудниками как недостижимая, и теперь руководитель фиксирует срыв планов и разводит руками.
Кроме того, важно установить правильные критерии достижения целей. В главе «Задачи управленческого планирования» мы говорили об этом, рассматривая задачу № 2, выбор критериев достижения результатов. Вспомним «критериальный треугольник»: сроки – стоимость – перечень работ. Если мы, например, поручим найти на рынке труда высококвалифицированного менеджера по продажам в кратчайшие сроки, на зарплату ниже рыночного уровня и без привлечения внешних экспертов, то цель, очевидно, достигнута не будет. И очень маловероятно, что такая формулировка цели сильно возбудит исполнителя. Другое дело, что правильное использование компетенции «делегирование» предполагает, по возможности, отсутствие категоричности и возможность обратной связи. Такой подход обеспечивает возможность уместной коррекции предварительно сформулированных критериев. Многие же руководители ошибочно полагают, что категоричность и отказ выслушивать «оправдания» лучше всего обеспечат выполнение поставленной задачи. Конечно, не будем излишне оптимистичными: подчиненные могут оспаривать критерии и с не самыми позитивными намерениями. Но на то нам и голова, чтобы оценивать аргументы, а отказ от обсуждения – подход абсолютно тупиковый.
Relevant/Realistic: цель должна быть «экологичной», уместной в данной ситуации, – то есть должна вписываться в нее и не нарушать баланс с другими целями и приоритетами, достижение этой цели не должно ставить под удар достижение других целей, не должно возникать «ресурсное противоречие». Позволяет ли достижение этой цели, если она является не конечной, а индикативной (промежуточной), получить итоговый результат, ради которого и была поставлена в том числе и эта цель? Пример: для увеличения прибыли пытаются сократить издержки, для чего сокращают штат на 10 процентов или сокращают нормы расходов на мобильные телефоны. Показатель снижения издержек достигнут, но одновременно «валится» оборот и (или) качество работы компании, что в конечном итоге не приводит к заданному увеличению прибыли. Значит, такая цель не была релевантной. Правильно выращенное дерево целей или несколько параметров одной цели (цель может иметь и несколько показателей) как минимум не должны содержать противоречий. Еще лучше, если несколько целей обладают умножающим, кумулятивным эффектом, синергетичностью. Кстати, довольно часто для увеличения прибыли надо не сокращать издержки, а, наоборот, увеличивать их и (или) перераспределять, чтобы в конечном итоге увеличить оборот, а не сокращать и без того не достаточное для производительной работы структуры финансирование.
Time-bound: цель должна иметь срок или точный период выполнения. При этом мы все время держим в уме, что этот параметр – как, впрочем, и остальные, – не догма, а может пересматриваться как в одну, так и в другую сторону по мере движения к цели (лучше бы, конечно, в сторону уменьшения, но это возможно далеко не всегда). В некоторых случаях конечный срок не может быть назван в начале процессе планирования. Причины могут казаться разными, но суть одна: на момент целеполагания мы не располагаем информацией о тех критериях выполнения работы, от которых очевидно зависит срок ее выполнения. Например, мы не знаем, какая именно технология наиболее уместна для применения в данной ситуации, или пока не представляем себе реальный объем работы. В таких ситуациях совершается типичная ошибка: срок устанавливается по принципу «он должен быть, потому что этого требует система SMART». Более того, часто используется глагол «отсмартовать»: говорят, что цель «не отсмартована», при этом, как правило, имеют в виду именно сроки выполнения проекта. Но мы с вами уже знаем, какой вред наносят пустые бессмысленные ритуалы, поэтому любой поступок руководителя должен иметь смысл.
А как же быть, если срок окончания работ невозможно сформулировать с уместной для проекта точностью? Можно, конечно, назвать приблизительный срок, но это не самое лучшее решение. Наиболее правильно формулировать не срок завершения работы, а срок, к которому будет понятен срок ее завершения – то есть обозначить «точку решения». К этому сроку будут выполнены расчеты, исследования или анализ данных, будет выбрана технология – в общем, будет сделано то, что уже позволит назвать срок окончания работ обоснованно и с нужной точностью.
