Александр Фридман - Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

Содержание: создание перечня работ, выполнение которых необходимо и достаточно для достижения поставленных целей.

Результат выполнения: «эскизы» проектов доработаны до уровня «чертежей» с оптимальной для учета точностью, получена информация о видах и количестве всех необходимых ресурсов, в том числе времени.

Содержание: получение целостного взгляда на абсолютную и относительную значимость всех без исключения дел.

Результат выполнения: расставлены объективные приоритеты на все проекты и разовые задачи, исключено попадание в «ловушки мышления», созданы возможности для фокусировки на действительно важном и для отсева «текучки».

Содержание: дела, ресурсы и сроки выполнения связываются воедино для обеспечения дополнительного удобства обзора и контроля работ по выбору руководителя.

Результат выполнения: сформированы детальные сетевые графики, позволяющие управлять ходом выполнения проектов, прогнозировать потенциальные сложности и получать оперативную информацию о препятствиях, превышающих возможности и уровень полномочий подчиненных.

Содержание: перевод работы из статуса разрабатываемых в статус выполняемых.

Результат выполнения: вы устранили хаос, цейтнот и авралы, запланировали и прошили в свой календарь управленческий цикл (цикл execution), обеспечили себе реальные и полноценные возможности для своевременной выработки оптимальных решений, получили время для эффективного управления подчиненной структурой.

Содержание: подведены итоги прошедшего периода и проложен правильный «курс» для событий будущего периода.

Результат выполнения: обеспечено понимание содержания и результатов прошедшего периода, устранены возможные неточности выполнения управленческого планирования, проанализирована новая информация, переустановлены приоритеты, запланированы работа и управленческие мероприятия на следующий период для вас и для подчиненной структуры, произведен «перезапуск» технологического цикла управленческого планирования, чем вам обеспечен должный уровень активного спокойствия.

Это приложение может быть полезно для осмысления последствий двух вредных для точности управления крайностей, а также причин их возникновения. Подавляющее большинство проектов любого масштаба в запланированные сроки не завершаются – это факт. Почему? Стоит ли объяснять это особенностями менталитета, клеймя позором наш вечный «бардак»? Но такая напасть существует не только у нас, но и «у них». Значит, проблема глобальная, а вовсе не территориальная; более того, идея о якобы невозможности с нужной точностью спланировать выполнение работ является одним из ментальных препятствий к планированию вообще. Мол, что толку тратить время на планирование, если все равно жизнь внесет свои коррективы и все пойдет шиворот-навыворот? Но неужели эту проблему действительно невозможно решить, коль скоро так много компаний с ней мучаются? Или все дело в недостатках применяемых технологий и в тех ошибочных допусках, которые по различным причинам «заводятся» в первую очередь в головах руководителей? «Разруха начинается в головах»? Попробуем разобраться.

Причина может быть в том, что руководитель в процессе планирования ресурсов вообще и времени в частности обычно закладывает несколько ошибочных предположений. Проанализируем их.

Дескать, если сотрудников должным образом замотивировать или запугать, то они смогут выполнить все работы в нужные компании сроки, раньше, чем было бы положено по технологии и логике, без ущерба для качества и без увеличения сметы. Нельзя сказать, что это предположение лишено оснований. Правильно мотивированный человек не будет тупить, лениться, саботировать, создавать проблемы, а наоборот, будет нацелен на решение проблем, а не на их создание, поиск или усугубление. Он включит голову и найдет оптимальный путь к решению – оптимальный, но не волшебный. Нет никаких шансов на то, что он «выйдет в астрал» и найдет неизвестное доселе решение, которое позволит залить в трехлитровую банку пять литров воды. Некоторые элементы мотивации (к примеру, соревновательность) на какое-то время могут обеспечить устранение мелких огрехов процесса и выявить скрытые резервы. Но решить вопрос радикально, в постоянном и долгосрочном режиме такой подход вам не поможет, какие бы мантры о «всесилии команды» вы не транслировали.

На семинарах мне часто оппонируют, приводы весьма позитивные рассуждения общего свойства в стиле «человек все может, если захочет». Но опираются дискутирующие при этом не столько на собственный опыт, сколько на истории из жизни знаменитостей и их же цитаты вроде высказывания Наполеона «Невозможно – это слово из словаря глупцов». А открытия, как сказал Эйнштейн, совершают нонконформисты. На вопрос о том, сколько открытий было совершено в их компании и сколько людей с интеллектом Эйнштейна у них работает, ответы удивительно однообразны и вы, конечно, догадываетесь, каковы они. Кроме того, мы забываем, что в реальности с 9 часов до 11 часов понедельника сотрудник может заниматься одним делом либо несколькими, выполняемыми последовательно, но никак не параллельно.

Верить в чудеса можно, но нельзя на них рассчитывать. И планировать их тоже нельзя, как бы это не казалось обидным. Если работа делается в меньшие, чем необходимо, сроки, то ничего хорошего нас не ждет: или она не будет закончена вовремя, или будет «как бы» закончена. «Как бы» означает, что на самом деле поставленные в жесткие условия исполнители попросту сократят перечень работ (это к вопросу о «критериальном треугольнике» и «законе помидора»). Так и появляются «симулякры» – продукты, форма которых исключает возможность достижения заявленных целей. Примеры? Сколько угодно. Бездарно сделанная, но вовремя запущенная реклама. Вовремя законченный «как бы ремонт», когда даже поверхностный осмотр показывает очевидные нарушения технологии и элементарную небрежность. Документ с большим количеством ошибок, вовремя поданный вам как полностью готовый. Вы наверняка неоднократно были свидетелем, а может быть, и участником подобных «своевременных завершений».

При работе в заведомо урезанные сроки шансов именно на такое развитие событий существенно выше, чем на открытие мирового значения, полностью меняющее технологический уклад. Более того, попытка оказать «волевое», а не «технологическое» давление на систему увеличивает как сопротивление системы, так и сроки выполнения работ, так как добавляет нервозности и страха не успеть. «Технологическим» давление может быть, если мы внедряем новую технологию. Давление же необходимо потому, что любая система склонна сопротивляться попыткам изменить ее настройки. Сопротивление можно уменьшить, но его нельзя убрать. «Волевое» давление может сопровождать давление «технологическое». Чисто же «волевое» давление представляет собой безосновательные и бессодержательные по своей сути требования, усиленные угрозами. Малая толика «волевого» давления вкупе со сверхурочной работой поможет «прорваться» на узком участке, преодолеть разовую преграду, но все попытки применить такие методы при наличии системных проблем будут только ухудшать ситуацию. Особенно если это касается интеллектуальной работы, которая еще не расписана на простые операции или не может быть на них расписана в принципе.

В график закладывается время выполнения мероприятия, предполагающее исключительно позитивный сценарий (в условиях, похожих на уже упоминавшуюся победу идеально круглого черного коня в вакууме). Все будет хорошо, и выполнение каждого дела займет ровно столько времени, сколько должно было бы занять. А еще интереснее – когда должно было бы занять, опираясь не на реальные выкладки, а на фразы вроде «нам обязательно нужно, чтобы». Формированию излишнего оптимизма у руководства способствуют невозможность, неумение и неготовность подчиненных объяснить начальству (или заказчику) реальную «физику процессов» и противостоять «волевому» давлению.