один, а на несколько вопросов по модели выручки.
— Иногда модели выручки морально устаревают, в особенности когда продукты, под которые они разработаны, легко копируются или подделываются. Модель выручки, которой руководствовалась Shanda Interactive — китайская компания, лидер в области разработки интерактивных игр, — начала давать сбои после примерно четырех лет работы. Удобно, конечно, подражать аналогам, но подражание может выйти боком.
Если вы кого-то копируете, то и другие могут копировать вас. Что если произойдет нечто подобное и ваши продукты перестанут интересовать клиентов? История Shanda показывает, что абсолютно новая модель оплаты, предлагаемая клиентам, в состоянии оживить модель выручки.
Так же как и большинство стартапов, эта тройка проходила через одинаковый болезненный переходный обряд. Во-первых, они осознали, что первая модель выручки не генерирует достаточно денег, чтобы остаться в бизнесе. Во-вторых, после систематического анализа удачных и неудачных решений, поиска новых аналогов и антиподов и формулирования и разрешения новых внутренних убеждений они разработали более тонко настроенную и эффективную модель выручки.
История первая.
План A Google: кому нужна выручка?
История перехода от плана А к плану Б компании Google сегодня практически у всех на устах. В момент зарождения Google ее основатели не собирались работать с рекламодателями. Эволюция компании от плана А — без модели выручки — до чистой прибыли 4,2 миллиарда долларов в 2007 отчетном году демонстрирует нам метаморфозу, законы появления которой на свет обязаны постичь любой честолюбивый предприниматель и любой менеджер, мечтающий подняться по карьерной лестнице в крупной компании.3
Интернет-бум положил начало эпохе поисковых систем. Поисковые системы были (и продолжают являться) для Интернета тем же, чем десятичная система Дьюи стала для американских библиотек начала XX века. В середине 1990-х годов существовало множество поисковых систем: Magellan, Infoseek, AltaVista, Yahoo!, Excite и HotBot, и это лишь краткий перечень. Каждая из них расхваливала свой оригинальный способ поиска информации в Сети. Перечисленные поисковые системы устраивали большинство пользователей. Правда, Сергей Брин и Ларри Пейдж в их число не входили.
113
В 1997 году Брин и Пейдж работали над докторскими диссертациями в Стэнфордском университете. Они оказались в самом центре Кремниевой Долины в наиболее бурный со времен золотой лихорадки период в калифорнийской экономической истории. Пейдж и Брин вознамерились создать более эффективную поисковую систему, относясь к задаче скорее как к научному проекту, а не как к предпринимательскому начинанию. Эта идея отражала их страстное желание организовывать и предоставлять веб-пользователям релевантную и полезную информацию по любой теме в простой и удобной манере. Задачка не из простых!
На следующий год вместе с несколькими другими приятелями по Стэнфорду они разработали новую поисковую систему, призванную заменить популярную тогда AltaVista. «Нам предстояло разрешить несколько проблем, и одна из них — релевантность. Как нам определить, связана ли веб-страница с вашим запросом? Далее, хотя релевантными могут быть многие результаты, какие являются наиболее уместными и полезными?» — рассказывает Брин.4 Их поисковая система отличалась за счет использования нового алгоритма ранжирования под названием PageRank — игра слов, основанная на фамилии Ларри Пейджа. Этот алгоритм оценивал важность или релевантность результатов поиска и отображал результаты по степени значимости. С помощью PageRank «лучшие ответы» оказывались вверху страницы. К каждому результату Пейдж с командой добавили краткое описание, а также выделили жирным шрифтом ключевые слова и термины — и пожалуйста, на свет появилась Google. «Они не помышляли о компании, — вспоминает стэнфордский профессор Терри Виноград, — но действительно хотели усовершенствовать процесс поиска».5 Тем самым они разрешили проблему — удобный и быстрый поиск самой различной информации, — о существовании которой клиенты даже не подозревали.
Результатом их работы стала отличная поисковая система, изначально доступная лишь ограниченному числу пользователей, преимущественно аспирантам из Стэнфорда. Благодаря сарафанному радио и незначительному объему бесплатной рекламы поисковая
система Google получала все более широкое распространение. К началу 1999 года Google обрабатывала примерно сто тысяч поисковых запросов в день. Однако, как и любая другая идея, поисковая система требовала финансовых вливаний. По мере роста ее популярности Брину и Пейджу приходилось наращивать аппаратное оборудование. А для этого требовались солидные денежные средства.
План A Google оказался гениальным научным решением, которое пользовалось популярностью и разрабатывалось талантливыми людьми. Но не приносило ни цента прибыли. Пользователей насчитывалось великое множество, но ведь клиенты, которые платят деньги, — это совсем другое дело. Ни одно предприятие — коммерческое или некоммерческое — не в состоянии долго существовать без денежных вложений.
План Б Google
К счастью для Брина и Пейджа, две венчурные компании из района залива Сан-Франциско разглядели в Google проблеск гениальности. Каждая из них вложила по 12,5 миллиона долларов. И хотя 25 миллионов — солидный куш, основатели Google понимали, что этих денег не хватит надолго. А инвесторы спонсировали их в надежде, что молодые люди в ближайшее время разработают план для извлечения выручки, достаточной хотя бы для покрытия расходов, а в будущем и того больше.
Пользователи давным-давно привыкли пользоваться интернет-поиском совершенно бесплатно. Но если не пользователи, кто же тогда может стать платящим клиентом Google? Ответ на данный вопрос необходимо было найти как можно скорее.
Первая попытка Google по разработке плана Б предполагала лицензирование поисковой системы другими интернет-компаниями. Основатели Google верили, что такие компании будут платить за расширенный поиск — важное внутреннее убеждение. Google обратилась к Yahoo! и Red Hat, которые дали разрешение на размещение поисковой системы на своих сайтах. В 1999 году доход Google составил всего лишь 220 000 долларов, а убытки — 6,1 миллиона.6 Хотя с появлением
дохода дела у компании начали идти на поправку, у нее до сих пор не было модели выручки, которая покрывала бы расходы управления растущим предприятием. Внутреннее убеждение не дало ожидаемых результатов, и все шесть пунктов модели выручки оставались в подвешенном состоянии.
Вредительский план В?
Осознав, что модель лицензирования приносит минимальный доход, команда Google принялась за поиски более подходящих клиентов. Кто еще готов платить? Может быть, рекламодатели, чью проблему могла разрешить технология Google, а именно: отыскать способ предлагать онлайн-потребителям адресную рекламу? Может, именно они и были теми клиентами с острой проблемой, от которой их мог избавить Google! Новое внутреннее убеждение, получи оно подтверждение, сладкой музыкой отзовется в ушах инвесторов. Однако для основателей Google подобный ход казался переходом на темную сторону и сделкой с дьяволом. Google с самого начала воспринимала рекламу как зло (см. пункт «Можно ли считать план В вредительством?»). Брин и Пейдж всегда были категорически против рекламы в своей поисковой системе. Но в условиях острого дефицита денежных средств им пришлось признать, что реклама вполне может оказаться самым эффективным средством привлечения финансов. Эти поступления покрывали бы растущие расходы на обслуживание самой быстро растущей в мире поисковой системы — еще одно внутреннее убеждение, которое могло
