в абсолютном выражении все росла и росла!
К концу 2000 года выручка eBay — от сборов за выставление лотов и проведение успешных сделок — составляла 431,4 миллиона долларов, увеличившись по сравнению с 1999 годом на 92 доллара. Компания насчитывала 22,5 миллиона зарегистрированных пользователей и продажи на сумму в 1,6 миллиарда долларов. В отличие от компаний, имевших настоящие магазины, eBay отличалась минимальной себестоимостью реализованной продукции. Единственные ее расходы приходились на обработку платежей, которую eBay все-таки начала некоторое время назад, на поддержку клиентов и функционирование сайта.10 Как выразился финансовый директор Гэри Бенжир: «Я девятнадцать лет работаю с технологиями, но никогда не встречал настолько простую и элегантную бизнес-модель. Сколько компаний может утверждать, что их бизнес-модель характеризуется тем, что им почти ничего не нужно делать?»11
Уроки от eBay
Пример eBay подтвердил эффективность модели валовой маржи, где себестоимость реализованной продукции стремится к нулю. К великой радости Пьера Омидьяра, его план А с самого первого дня начал приносить деньги; расширение — к примеру, до eBay Motors, имевшей еще более высокую валовую маржу, — произошло значительно позднее, когда к компании уже пришел успех. Все это стало возможным благодаря Интернету и не ограничилось распродажей хлама из подвала. Осуществляя передачу книг, музыки и всего прочего в виде обыкновенных битов и байтов цифровой информации, продавцы получили возможность продавать самые разнообразные товары с себестоимостью намного ниже, чем если бы эти товары продавались в обычной
149
материальной форме. С одной стороны, здорово, когда покупатели готовы платить реальную цену за цифровые товары. С другой — на конкурентных рынках рано или поздно высокая валовая маржа неизбежно испытывает сильное давление, поскольку многочисленные новички стремятся занять такую прибыльную нишу, занижая цены. Сможет ли Интернет предоставить новые возможности для высокой маржи? Или просто будет повышать эффективность продажи и покупки в одной категории за другой? Возможно, ваша компания отличится первым или вторым способом.
Надо отметить, что не каждый бизнес имеет столь простую организацию. Большинство отличается гораздо более сложной структурой, в особенности компании с давней историей, устоявшимися традициями ведения бизнеса. Далее мы переходим к Toyota — компании, произведшей революцию посредством своей модели валовой маржи, хотя и в совершенно ином ключе.
История вторая. Toyota стремится вверх
Предлагаем вам небольшую загадку.
Вопрос: что означают перечисленные ниже слова?
1. Kanban.
2. Jidoka.
3. Muda.
4. Kaizen.
Мы не удивимся, если те из вас, кто знаком с производством или получал степень MBA в последние двадцать лет, сможет дать определение одному или двум из этих четырех понятий. Как оказалось, эти понятия — залог производственных достижений и превосходной модели валовой маржи. В данном разделе мы узнаем, как четыре слова принесли успех Toyota Motor Company, ключевым фактором которого стала до сих пор не превзойденная модель валовой маржи. Благодаря
ей Toyota заняла лидирующие позиции в автомобильной промышленности, завоевав славу наиболее прибыльного автопроизводителя.
В начале XX века Сакичи Тойода основал компанию, производящую ткацкие станки для японской ткацкой промышленности. В 1929 году Тойода отправил своего сына Киичиро Тойоду в Европу для продажи патента на новый механический ткацкий станок, разработанный его компанией. 100 000 иен, вырученные за патент, были вложены в создание Toyota Motor Company.12 Через семьдесят с небольшим лет, в 2003 году, Toyota Motor Company стала самым прибыльным автопроизводителем. А в 2007 году — крупнейшим продавцом легковых и грузовых автомобилей, обойдя прежнего лидера General Motors.13 Путь к завоеванию лидерской позиции — хороший урок сосредоточенности на эффективности, продуктивности, рентабельности и умения использовать потенциал валовой маржи. Биография Toyota учит нас педантичному управлению бизнесом.
Нацеленность Toyota на валовую маржу атакует расходы
Практически в любой производственной компании имеются две ключевые составляющие себестоимости реализованной продукции: комплектующие и рабочая сила. Разработка превосходной модели валовой маржи зачастую означает, помимо всего прочего, сокращение данных расходов. Toyota придерживалась подобной диеты, разработав эффективные процессы для минимизации переменных издержек производства автомобилей. Стремление Toyota к эффективности определяло ее решения на протяжении многих последующих лет. В 1950 году главный инженер-технолог компании Таичи Охно все еще руководствовался прежними принципами. По мнению Охно, система производства компании (Toyota Production System — TPS) была нацелена на «сокращение цикла производства за счет минимизации потерь на каждом этапе процесса».14
TPS покоилась на трех китах: kanban — система «точно в срок», jidoka — встроенная система контроля качества и muda — сокращение
151
лишних трат. Будь то рабочие, выжидающие начала следующего процесса, ненужные транспортные расходы (например, перевозка сырья или незавершенных изделий на длительные расстояния) или рабочие, вынужденные переходить с одного места на другое в процессе выполнения работы, выявление и сокращение потерь и убытков во всех возможных формах — вот главный секрет компании.15
Измеримые результаты
Охно и его последователи сдержали свои обещания. Усовершенствовав производственные процессы, превратив их в более экономные и продуктивные, Toyota сократила количество сверхурочных часов и повысила продуктивность рабочих. К 1980-м годам на сборку автомобиля у Toyota уходило 13 человеко-часов. Для сравнения: Honda и Nissan тратили на это от 19 до 22 часов.16
Но чтобы валовая маржа действительно повышалась, необходима выручка, обеспечивающая растущую разницу между ценой продажи и снижающейся себестоимостью реализованной продукции. К счастью для Toyota, педантичный менеджмент и бережливое производство имели своим преимуществом не только сокращение расходов. Toyota производила более качественные и надежные автомобили. Двойной фокус на расходах и качестве позволил компании продавать автомобили с валовой маржей, превышающей показатели конкурентов, и при этом по конкурентоспособным ценам, привлекательным для покупателей. Toyota двигалась вперед семимильными шагами. К 1984 году она завоевала 40 процентов автомобильного рынка Японии. Nissan, занимавшему второе место, принадлежало лишь 27 процентов, a Honda, числившейся в то время в отстающих, — всего восемь.17
К середине 1980-х годов план А компании Toyota имел колоссальный успех. Выручка росла, себестоимость эффективно контролировалась, а валовая маржа постепенно повышалась. Шоичиро Тойода, внук основателя и тогдашний президент компании, считал, что Toyota способна на еще большие достижения, что проявилось в четвертом главенствующем
принципе — kaizen — стремлении к постоянному совершенствованию. Он видел, что успешные модели его компании отличались небольшими размерами по сравнению со средними машинами. И эти модели имели более низкую рентабельность продаж, чем более крупные автомобили, в особенности на экспортных рынках вроде Северной Америки, которые Toyota планомерно пыталась завоевывать. Существовал ли план Б, который вознес бы эту компанию на новые высоты?
Toyota разрабатывает роскошный план Б Тойода решил, что для максимального упрочения на мировом автомобильном рынке компании необходимо ускорить завоевание рынка американского. Он осознавал, что многочисленная армия преданных поклонников Toyota, долгие годы владевших ее машинами, уже готова переключиться на более роскошные и дорогостоящие автомобили. Но могла ли Toyota, имевшая репутацию надежной, но несколько скучной машины, покорить сегмент класса люкс?
