финальное раз в год, когда многие сотрудники получают ценные призы, а самыми большими призами являются автомобили и квартиры. Конечно, начиналась игра с гораздо более скромными призами, но все зависит от размера компании.
Руководители компании, как правило, слишком сильно погружены в текущую деятельность и из-за этого не замечают достижений сотрудников, которые стоит поощрить. Деятельность этой секции заключается в том, чтобы поощрять, а соответственно - усиливать победы.
Самый простой способ поощрения - вручить сотруднику грамоту с благодарностью от лица высшего руководителя компании или владельца, описать там его достоинства и заслуги. Достаточно просто взять лист бумаги и от руки написать благодарность. Если эта грамота будет висеть на видном месте, сотрудник будет искренне гордиться таким поощрением.
ЦКП секции: сотрудники, своевременно вознагражденные за ценные для компании достижения.
Секция рудиментов - еженедельно инспектирует рудименты компании и добивается их исполнения.
В менеджменте рудименты - это базовые составляющие, лежащие в основе деятельности. Рудименты - основополагающие стандарты в деятельности, которые последовательно вводятся в действие в процессе развития компании. Например, первыми рудиментами компании являются регистрация, получение лицензий, открытие офиса, найм ключевых сотрудников. В русском языке слово «рудимент» имеет противоположное значение - недоразвитый, остаточный орган, бывший полноценным на предшествующих стадиях развития данного организма, а также в переносном значении - пережиток какого-либо исчезнувшего явления, существовавшего в далеком прошлом.
В английском «рудимент» имеет другое значение - основные принципы какого-то предмета. Происходит от латинского rudimentum - «исходный, не обработанный». К организационным рудиментам относится наличие организующей схемы, на которой верно указаны имена сотрудников и которую используют в работе, правильно оформленный ИЦО, система заработной платы, система письменной коммуникации, система автоматизации учета и т.п. Эта секция не называется «секция стандартов», потому что она не отвечает за соблюдение всех стандартов, а только тех из них, которые наиболее важны и обеспечивают жизнеспособность44 компании.
В процессе развития компании составляются и расширяются списки рудиментов: юридических, технических (относящихся с к технологии производства), организационных и др. Когда руководители обнаруживают необходимость внедрить какой-то инструмент для улучшения деятельности, это вносят в список рудиментов. Естественно, что такой список должен быть разумного размера, чтобы затраты сил на еженедельных контроль были оправданны.
Нередко возникает ситуация, когда компания тратит деньги и силы, чтобы внедрить какой-то инструмент, но проходит время и постепенно, незаметно, он начинает деградировать. Например, компания приобретает дорогостоящее оборудование, требующее особого обслуживания для того, чтобы оно могло прослужить долго и выдавать продукцию высокого качества. Некоторое время за этим внимательно следят, но постепенно стандарты обслуживания снижаются и в конце концов оборудование выходит из строя, что создает серьезную угрозу деятельности. Это - деградация стандартов.
Чтобы этого не происходило, секция рудиментов еженедельно инспектирует каждый рудимент, дабы убедиться, что он действительно присутствует. Если какой-то из рудиментов не работает, секция добивается, чтобы ответственный за него руководитель ввел его в действие. Например, если обнаруживается, что оборудование не прошло плановое регламентное обслуживание в соответствии с установленными стандартами или оборудование неправильно используют, издается распоряжение, чтобы это было приведено в порядок. Такая практика позволяет высшим руководителям компании предотвратить деградацию компании.
ЦКП секции: действующие рудименты компании.
ЦКП отделения Построения: введенные в должность, хорошо производящие свои продукты сотрудники.
Признаки того, что отделение не производит свои продукты:
С ростом количества сотрудников снижается эффективность и падает прибыльность на одного работающего.
Сотрудники не знают, кто за какие функции в компании отвечает.
Сотрудники не знают политики, относящейся к их работе, не понимают точно своих обязанностей.
Отсутствие роста количества персонала.
Компания не может нанять квалифицированных сотрудников.
Нанятые сотрудники долго не производят свои продукты.
Нет порядка в движении документов, нет порядка на рабочих столах, информация теряется или ее сложно найти.
Низкая скорость движения частиц в компании.
Оценка результатов деятельности не производится на основе субъективных критериев, на нее влияют личные симпатии и связи.
Сотрудники не могут влиять на деятельность руководителей или сотрудников других подразделений.
Когда возникают конфликты и проблемы с персоналом, их улаживают руководители.
Сотрудники не могут добиться справедливого отношения.
Нет системы поощрения за высокие результаты
Текучка персонала среди руководителей и ценных специалистов.
Первоочередные действия по развитию отделения:
3-й отдел - составить список имеющихся рудиментов и начать еженедельные инспекции, если этого не сделать, внедренные инструменты будут деградировать и много усилий потратится зря.
1-й отдел - вывесить оргсхему с именами сотрудников и познакомить с ней сотрудников компании, поддерживать актуальность оргсхемы.
1-й отдел - сформировать для каждого сотрудникам должностные папки, поместив в них копии всех имеющихся в компании инструкций, правил, регламентов и другой политики.
3-й отдел - организовать еженедельный сбор статистик от всех сотрудников компании и оформление ИЦО, который поможет руководителям принимать верные решения.
1-й отдел - начать регулярные проверки сотрудников на знание документов из должностных папок.
2-й отдел - наладить работу приемной, чтобы безупречно обрабатывались звонки, посетители и почта.
2-й отдел - наладить остальные функции отдела Коммуникаций.
3-й отдел - начать проводить инспекции всех падающих статистик и ситуаций, требующих расследования.
3-й отдел - организовать работу секции вознаграждений, привести в порядок систему заработной платы, создать систему игр и поощрений.
1-й отдел - сделать анализ узких мест в деятельности компании, составить план по найму недостающего персонала и начать найм.
Глава 13
ОТДЕЛЕНИЕ РАСПРОСТРАНЕНИЯ45 (2)
Это отделение обеспечивает обмен ЦКП компании с клиентами, для чего планирует и осуществляет кампании46 по продвижению47, создает инструменты, которые помогают познакомить потенциального клиента с особенностями продукта и конечно продает. Можно назвать его коммерческим отделением, потому что оно отвечает за сбыт и весь доход компании.
Часто возникает вопрос: почему отделение Распространения на оргсхеме ближе к началу потока, чем Техническое? Ведь для того, чтобы что-то продать, необходимо сначала его произвести или закупить. Это не совсем так, дело в том, что цикл производство-продажа начинается с того, что следует определить, какой продукт и в каком количестве мы будем продавать. Даже в торговой компании, которая, например, продает спортивные товары, сначала проводятся исследования спроса, каналов и способов продажи, продумывают способы продвижения. Прежде чем тратить деньги на закупку товара или в производственной компании на оснащение производства и обеспечение его материалами, нужно понять, каким клиентам и сколько мы сможем этого товара продать.
Поэтому прежде чем начнет действовать Техническое отделение, должна быть проведена большая работа отделением Распространения. И если рассмотреть цикл планирования деятельности, он будет начинаться с составления планов в отношении того, сколько потенциальных клиентов и какими способами можно привлечь, затем должна быть спланирована
