меня не удивляет, что большинство специалистов по персоналу считают, что их продукт «нанятые сотрудники», в то время как руководители ожидают, что им предоставят «результативных сотрудников», что специалист по рекламе будет создавать «запоминающуюся рекламу» вместо «людей, которые зашли в магазин благодаря рекламе».
Обычно понятие ЦКП используют в отношении работы на определённой должности, но это понятие может относиться и к проектной работе или даже к отдельному распоряжению или задаче. Вполне уместно при постановке задачи точно определить и описать, какой ЦКП ожидается в результате. Если вы это сделаете, то гораздо реже будете получать от подчиненных или товарищей по работе «почти сделали» вместо ожидаемого ЦКП. Хорошее производство в любой области деятельности начинается с ясного понимания результата, который должен быть получен.
Глава 3
ПРОДУКТ КОМПАНИИ
Как правило, любой технический специалист, например повар или маляр, легко назовет вам свой ЦКП и будет даже удивлен, если вы его спросите об этом. Но если вы имеете дело с руководителями, то обнаружите, что они часто называют вместо продукта действия, которые они совершают. Многие руководители подразделений уверенно говорят, что их продукт это «хорошо организованная работа», «высокая производительность» или даже «обеспеченные всем необходимым для работы сотрудники». Но это не так! ЦКП руководителя - это то, что производит все его подразделение.
Возьмем бригаду маляров, конечно у них есть бригадир, который планирует, распределяет задания, добивается исполнения, согласовывает деятельность бригады с другими подразделениями и выполняет многие другие функции, это - его «деланье». ЦКП работника его бригады очевиден - покрашенные стены. У него есть несколько работников, которые производят этот ЦКП, а он, как руководитель, управляет этой деятельностью. Его собственный ЦКП - это ЦКП всех работников в целом, т.е. ЦКП всей бригады. Понимая это, не сложно сформулировать его ЦКП как «вовремя и качественно выполненные малярные работы». Заказчик или клиент этого бригадира ожидает от него именно этого продукта и именно за это готов платить. Причем интересно, что в случае, если какой-то бригадир не может получить ЦКП с помощью действий, свойственных руководителю (раздавать задания и требовать исполнения), он просто берет в руки кисть и начинает красить, чтобы хотя бы таким способом произвести ЦКП бригады.
Точно так же, если руководитель целой компании не может добиться производства ее ЦКП с помощью инструментов руководителя, он, засучив рукава, ищет клиентов и делает продажи, участвует в разработке рекламы, улаживает недовольных клиентов и занимается множеством других действий. Причина этого - его ответственность за ЦКП компании в целом. Руководители, как правило, очень ответственные люди, и при этом довольно часто они - хорошие специалисты в той области, которой они управляют. Эта компетентность зачастую мешает им быть хорошими руководителями, так как вместо того, чтобы осваивать и использовать инструменты руководителя, они увлекаются тем, что делают работу за своих подчиненных. Это может выглядеть очень ответственно - взять инициативу в свои руки, показать подчиненному, как делать работу. Но в тот момент, когда руководитель демонстрирует свое мастерство в покраске стен, никто не выполняет работу руководителя подразделения... Как правило руководитель может заменить своего подчиненного, но не наоборот.
Представьте себе бригадира маляров, у которого в подчинении пара десятков работников, а он вместо того, чтобы добиваться продуктивной и слаженной работы, сам берет кисть в руки. Хороший контроль работников может значительно увеличить производительность бригады по сравнению с тем, что даст еще одна пара рабочих рук. Дельный руководитель отдела Продаж, у которого в подчинении пять продавцов, может значительно увеличить объем продаж, если будет планировать работу, ставить задания, контролировать работу, корректировать ошибки, требовать результат, по сравнению с тем, если он будет продавать лично.
Понимая этот принцип, вы можете даже определить, насколько человек, которого вы хотите нанять, станет хорошим руководителем. Просто спросите его, как он представляет ЦКП своей деятельности руководителя и понимает, какими инструментами он должен пользоваться как руководитель, чтобы этот продукт создать.
Если вы владелец или руководитель компании - ваш продукт это ЦКП всей вашей компании, и не сложно оценить, насколько вы сами хороши. Например, мой основной ЦКП как основателя «Visotsky Consulting» - это внедренные на предприятиях наших клиентов инструменты управления. Если моя компания делает эти внедрения правильно, то это приводит к развитию бизнеса клиентов - значит я произвожу свой продукт. Если компания берется за проект и не доводит его до результата, у меня лично нет ЦКП.
Понять, каков ЦКП вашего бизнеса не сложно - это то, за что вам клиенты платят деньги. Если это изготовление окон, которое предусматривает установку, то ЦКП руководителя такой компании можно сформулировать как «качественно изготовленные и установленные окна». Конечно, нужно ясно понимать, за что клиент платит деньги. Например, за что клиенты платят деньги в ресторане? За вкусную еду, за обстановку, за скорость обслуживания, за удобное место, где расположен ресторан. Понаблюдайте за разными ресторанами, и вы обнаружите, что у них совершенно разные ЦКП. Есть рестораны, знаменитые определенными блюдами, где нужно заказывать столик за пару недель, а клиенты готовы ехать за много километров. Есть рестораны, знаменитые особой атмосферой, и есть рестораны, где можно поесть быстро.
Но бывает так, что даже в довольно успешном бизнесе руководитель не понимает ЦКП компании и соответственно свой ЦКП. Два года назад я побывал в ресторане русской кухни, расположенном в 10 километрах от небольшого русского города. Ресторан отличался от других, во-первых тем, что они сами выращивали прекрасные овощи и зелень, а внутреннее пространство ресторана состояло из отдельных кабинетов, выглядевших как комнаты в обычном жилом доме советского периода. В этом доме не было двух одинаковых комнат, а каждого гостя встречал официант в роли хозяина. Ужин в ресторане был в большей степени похож на визит в дом радушных друзей, чем на посещение ресторана. Хоть я и побывал до этого во многих русских ресторанах, никогда мне не приходилось отведать настолько вкусные блюда русской кухни. В своем городе этот ресторан был необычайно популярен и приносил хозяйке приличный доход. После нескольких лет успешной деятельности, заработав некоторое количество денег, хозяйка решила расширить бизнес, и открыла ресторан в курортном городке на берегу моря. Она вложила все свои сбережения в новый ресторан, который при этом полностью отличался от первого - там не было ни собственного хозяйства, ни особой планировки помещений. Она перевела в новый ресторан шеф-повара и лучших официантов, но за год работы получила лишь убытки. Более того, отсутствие внимания к делам первого ресторана, потеря квалифицированного персонала и урезание расходов на поддержание деятельности привели к тому,
